For noen tiår siden ble den perfekte ledermanualen skrevet på et kort: et rutenett med klare regler, en enkelt retningslinje og et løfte om absolutt rettferdighet. For å lede et team måtte du bare bruke samme metode for alle. «Å behandle alle likt» var da det absolutte dogmet, garantien for feilfri organisatorisk rettferdighet.
Så falt arbeidsverdenen sammen. Den massive ankomsten av fjernarbeid, generasjoners sammenstøt, ambisjoner om bedre mental helse og søken etter autonomi har knust denne rigide rammen. I dag befinner den moderne lederen seg i krysset mellom to tilsynelatende uforenlige filosofier: på den ene siden, global ledelsegarantist for strategisk innretting og kollektiv samhørighet; på den andre situasjonsbestemt og individualisert ledelseforfekter smidighet, skreddersydd og lytter til unike behov.
Så, bør vi bestemme oss? Bør vi velge mellom strengheten til et universelt rammeverk og fleksibiliteten til skreddersydd ledelse? Undersøkelse av en avveining i hjertet av ledelsesprioriteringer.
Global ledelse: limet av kultur og organisasjonsrettferdighet
Global ledelse er basert på et grunnleggende prinsipp: konsistens. Dette innebærer å definere enhetlige prosesser, felles verdier og en klar strategisk visjon for alle ansatte. I store grupper som i raskt voksende SMB er denne tilnærmingen fortsatt den essensielle garantisten for rettferdighet.
Når spillereglene er like for alle – enten det er forfremmelseskriterier, avlønningspolitikk eller årlige mål – forsterkes følelsen av organisatorisk rettferdighet. Ansatte vet hva de kan forvente, noe som i betydelig grad begrenser harme knyttet til opplevd favorisering.
En studie utført av McKinsey Global Institute understreker at selskaper med et svært strukturert og homogent ledelsesrammeverk viser 30 % større gjennomføringssmidighet under strategiske transformasjonsfaser. For hva? Fordi klarhet i prosessene unngår bortkastet energi og forenkler beslutningstaking.
Men tatt til det ekstreme viser global ledelse raskt sine grenser. Å bruke en enhetlig regel på individer med varierende ferdigheter, modenhet og personlige kontekster kan være ødeleggende. Ved å ønske å behandle alle på samme måte, risikerer vi å frustrere de mest autonome profilene ved overdreven innramming, samtidig som vi overlater de som trenger nær støtte til sine egne enheter.
Situasjonsledelse: kunsten å daglig tilpasning
Stilt overfor disse rigiditetene har situasjonsbestemt ledelse – et konsept som opprinnelig ble teoretisert av Paul Hersey og Kenneth Blanchard – funnet en ny giv. Ideen er enkel, men krevende: Lederstilen må tilpasses modenhetsnivået (ferdighet og motivasjon) til den ansatte som står overfor en gitt oppgave.
En ung rekrutt trenger en stil direktiv Eller overbevisenderik på strukturering og forklaringer, mens en erfaren ekspert vil blomstre i en stil delegat Eller deltakendefokusert på selvtillit og autonomi.
Denne personaliseringen svarer til en sterk samfunnsmessig forventning: ansatte ønsker ikke lenger å bli oppfattet som enkle tannhjul i en velsmurt maskin, men som individer med sine egne særtrekk. Etterforskningen Globale trender for menneskelig kapital fra Deloitte viser at organisasjoner som fremmer personlig tilpassede HR- og ledelsestilnærminger ser en økning på 47 % i ansattes engasjement.
«Å administrere situasjonsmessig betyr å akseptere at det som fungerte i går med Pierre, ikke nødvendigvis vil fungere i dag med Sophie, eller i morgen med Pierre på et annet prosjekt,» oppsummerer en endringskonsulent.
Skreddersydde har imidlertid sin del av fallgruvene. Den første er ledermessig utmattelse: individualisering av forholdet til ti eller femten ansatte krever betydelig energi og tid. Den andre er risikoen for perseptuell skjevhet: Å gi fleksibilitet til én person kan bli oppfattet av andre som et uberettiget privilegium, og dermed undergrave teamsamholdet.
To tilnærminger til realitetene i hybridarbeid
Fremveksten av hybride arbeidende og distribuerte team har forsterket dette dilemmaet. Hvordan kan vi opprettholde en følelse av kollektiv tilhørighet når ansatte ikke lenger deler de samme rommene eller de samme timene?
- Overordnet ledelsesside: Det setter den essensielle basen. Det er charteret for fjernarbeid, vanlige samarbeidsverktøy, bedriftsritualer (månedlige messer, seminarer) og den klare definisjonen av leveranser. Uten dette globale grunnlaget styres selskapet som en tåke av frie elektroner uten felles retning.
- Situasjonsmessig ledelsesside: Han styrer den menneskelige faktoren på daglig basis. Den ene trenger en rask telefonsamtale hver morgen for ikke å føle seg isolert, den andre foretrekker total autonomi fremfor uken sin. Den ene går gjennom en komplisert personlig periode som krever en midlertidig omorganisering av timeplanene, den andre er ute etter å forbedre ferdighetene sine i nye fag.
I følge nylig arbeid av Harvard Business Review Når det gjelder ledelse i et hybridmiljø, er de mest vellykkede lederne de som klarer å kombinere svært høy klarhet i de overordnede målene («hva») med stor fleksibilitet på de individuelle utførelsesmetodene («hvordan»).
Dommen: mot en hybridmodell, det «fleksible rammeverket»
Bør du velge? Svaret er klart nei. Å motsette seg global ledelse og situasjonsbestemt ledelse er en strategisk feil. Ekte ledelsesmessig fortreffelighet ligger i artikulasjonskunsten.
Utfordringen for ledere og HR-ledere består i å bygge en «soft frame» modell (Tett-Løst-Tett):
- Sett det overordnede rammeverket (Fast): Definer entydig selskapets verdier, den langsiktige visjonen, de kollektive strategiske målene og de etiske eller juridiske reglene som kan forhandles av hver person. Det er dette som skaper følelsen av rettferdighet og retning.
- Tillat selvstendig utførelse (Løs): Gi spillerom til den lokale lederen slik at han kan tilpasse stilen sin (støtte, autonomi, emosjonell støtte) i henhold til den ansattes personlighet, ekspertise og begrensninger.
- Vurder på resultatene (Fast): Oppretthold likeverdige standarder for alle angående forventede resultater, uavhengig av veier eller individuelle ordninger som er gjort.
Avslutningsvis: å gå fra rollen som dirigent til rollen som dirigent
Morgendagens leder er verken en byråkrat som blindt anvender generelle regler, eller et fritt elektron som går permanent fra sak til sak. Han er mer som en orkesterdirigent: partituret er likt for alle (den overordnede rammen), men han vet at han ikke henvender seg til førstefiolinen og perkusjonisten på samme måte (situasjonsstyring).
Til syvende og sist gir global ledelse sikkerhet og meningmens situasjonsstyring gir motivasjon og prestasjoner. Det er nettopp i denne balanserte spenningen mellom kollektiv og individ at fremtidens arbeid tar form.
