En lærdom vi skal lære av helsekrisen er plikten til å tenke gjennom alle mulighetene på forhånd. Det er ikke et spørsmål om å se livet på en pessimistisk måte, men om å forestille seg løsninger som vil tillate oss å ikke havne i en blindgate. Selvfølgelig, som vi ser, har mange bedrifter endret organisasjonen og innført fjernarbeid, men dette ble pålagt haste da det burde vært vurdert på forhånd.
Å forutse risiko må være en del av bedriftenes DNA. En dårlig forutsett og følgelig ukontrollert risiko kan over natten sette spørsmålstegn ved selskapets bærekraft, uansett omdømme, størrelse, aktivitet og til og med ansiennitet. Risikostyring er derfor en daglig jobb. Det krever å åpne analysefeltet! Dette innebærer å forstå alle selskapets interne og eksterne risikoer i samme tilnærming.
1. Ha en total tilnærming til risiko
Å ta fatt på en risikoidentifikasjonsprosess bør lede deg til å stille deg selv spørsmål så varierte og heterogene som:
- Kan kontrollen og styringen av din bedrift være truet på kort eller lang sikt?
- Hvilke motpartsrisikoer tynger din bedrift (kunder, leverandører, finansielle partnere osv.)?
- Hva kan permanent forstyrre din evne til å betjene kundene dine?
- Hva ville være konsekvensen av samtidig avgang av flere nøkkelpersoner i din organisasjon?
- Er jeg sikker på at de som direkte (ansatte) eller indirekte (leverandører, underleverandører osv.) engasjerer mitt rykte respekterer de etiske reglene som jeg har satt?
- Er informasjonssystemene mine tilstrekkelig sikre og kontrollerte?
- Hva ville være virkningen på kort og mellomlang sikt av en plutselig endring i det økonomiske miljøet (eurofall, 200 dollar fat osv.)?
- Kan virksomheten til selskapet mitt true helsen til mine ansatte og mine kunder på kort eller lang sikt?
- Er større svindel mulig?
- Kan dagens teknologiske utvikling (f.eks. eksplosjonen av sosiale nettverk eller kunstig intelligens) sette spørsmålstegn ved min forretningsmodell, skape nye konkurrenter osv.? ?
Denne listen kan fortsette for alltid… Målet er å metodisk gjennomgå alle de kritiske elementene som utgjør min virksomhet, og å tenke på troverdige scenarier for å komme opp med en forkortet liste. Nøkkelordene her er: fantasi, perspektiv, ingen tabuer og kritisk tenkning!
2. Dommer og ta grep!
Når risikoene er identifisert og karakterisert, må selskapet vurdere dem og prioritere dem etter deres betydning. Denne analysen må involvere ledelsen og ideelt sett alle relevante ledere.
Styringskomiteen setter deretter prioriteringer og fastsetter akseptabelt risikonivå. Deretter bestemmer den hvilke tiltak som skal iverksettes for å håndtere de mest betydelige truslene.
Faktisk kan selskapet ikke alltid eliminere alle risikoer. Det kan imidlertid begrense konsekvensene gjennom hensiktsmessige tiltak og forholdsmessig innsats. På denne måten optimerer den ressursene samtidig som den styrker kapasiteten til å kontrollere risiko.
Konkret eksempel: En industribedrift må forutse svingninger i råvareprisen. For å kontrollere denne risikoen må den virke på flere spaker.
Strategisk kan det redusere andelen av disse materialene i produktene sine. På innkjøpssiden kan den diversifisere sine leverandører og sikre sine forsyninger.
Videre kan den optimere lagrene og jevnlig oppdatere kostnadskostnadene. Endelig kan den om nødvendig bruke sikringsinstrumenter på markedene for å begrense effekten av prissvingninger.
Verktøy for å takle en risiko
De må være flere:
- Kan jeg gjøre mitt beste for å redusere sannsynligheten for at det skjer? Vi snakker om forebygging her. For eksempel implementere et dobbeltsignatursystem på betalingstransaksjoner for å forhindre muligheter for svindel.
- Kan jeg redusere virkningen hvis risikoen materialiserer seg? Dette handler om beskyttelse. For en landbruksmatbedrift betyr dette for eksempel å ha et effektivt sporbarhetssystem som vil gjøre det mulig å begrense og identifisere forurensede produkter som skal fjernes fra markedet.
- Er det mulig å overføre risikoen til en tredjepart? Dette er det velkjente forsikringsprinsippet. Men det kan også være en kontraktsfestet overføring: underleverandører er en form for overføring. Vær imidlertid forsiktig: en risiko er aldri fullstendig overførbar, det gjenstår alltid en gjenværende risiko!
3. Gå fra statisk til dynamisk!
En virksomhet er i stadig utvikling! Nytt produkt, organisasjonsendring, oppkjøp, reguleringsutvikling, etc.: selskapet og dets miljø er i konstant bevegelse. Det samme gjør risikoprofilen. Det er derfor essensielt å kunne revurdere det regelmessig, for å kunne «fange opp» svake signaler og nye risikoer så tidlig som mulig, og å kontinuerlig justere kontrollsystemene. Med et ord: være i stand til å håndtere dine risikoer dynamisk!
Sett opp et system
- En pilot: En representant i selskapet skal være offisielt ansvarlig for driften av risikostyringssystemet. Det er rollen som Risk Manager som for tiden vokser frem og blir mer profesjonell.
- Et metodisk rammeverk: Tilknyttede verktøy må etableres og distribueres i hele organisasjonen (risikolager, risikokartlegging, indikatorer, overvåkingssystemer osv.).
- Integrerte prosesser: De viktigste beslutningsprosessene (budsjett, strategisk planlegging, investering osv.) må inkludere en risikostyringskomponent. Med andre ord, enhver nøkkelbeslutning må tas med formell og bevisst vurdering av risiko.
- Lederansvar: Til slutt og fremfor alt må organisasjonen som settes på plass sørge for at alle ledere holdes ansvarlige for å kontrollere sine risikoer, fra styringskomiteen til avdelingslederen. Hver gang en risiko identifiseres og vurderes, må en (eller flere) ledere utnevnes for å implementere, der det er hensiktsmessig, en kontrollplan og sette risikoen under overvåking.
Implementering av en global og integrert risikostyringsmetode er nå et av nøkkelelementene i moderne styring. I tillegg til umiddelbar merverdi når det gjelder driftskontroll, tillater det fremfor altut å justere alle interessenter (aksjonærer, ledere, ansatte) mot samme målmorder: ansvarlig og bærekraftig utvikling av selskapetbedring!
