Møter er ofte gjenstand for mye kritikk, fordi de ofte er undervurdert og dårlig forberedt på forhånd. Teammøtet forfølger et dobbelt strategisk mål: å forbedre operasjonell effektivitet gjennom informasjonsdeling og styrke kollektivet gjennom konsultasjon. Disse to dimensjonene er nært knyttet sammen og mater hverandre. Det er derfor viktig å fremme denne plassen som en reell ytelsesspak.
Oppfatningen av møtet
Langt fra å være et ork eller en enkel skikk, er møtet et strategisk arbeidsverktøy og avgjørende for livet til et team. Hvis det oppfattes som en lang og uproduktiv tid, er det generelt et tegn på mangel på forberedelse eller mangel på essensielle ingredienser. Det er derfor avgjørende å forvandle disse samlingene til effektivitetsrom for å gi mening til kollektiv handling.
Møtet lar lederen sette klare mål og definere alles oppdrag. Det er også den ideelle muligheten til å fremme individuelle ferdigheter og styrke teamengasjementet. Utover agendaen lar det lederen strukturere diskusjoner og veilede kollektiv tenkning. Det er også en mulighet til å hevde din organisasjon, din analyse og din visjon.
Her betyr ikke «demonstrere» «rettferdiggjøre seg selv», men heller «gå et eksempel». For å gjøre dette er det nødvendig med grundig arbeid med innholdet og formen for intervensjonen før hver økt.
En metodikk å følge
Det første trinnet består i å klassifisere emnene som skal tas opp i organisasjonen: dette er det vi kaller «strukturen». Uansett forløpet av utvekslingene, forblir denne strukturen den røde tråden som garanterer sammenhengen i helheten.
Det er spesielt effektivt å definere en tidslinje på tre nivåer:
- Haster eller prioriterte emner.
- Temaene som skal dekkes.
- Bifag.
I forbindelse med ukentlige møter, for eksempel, flyter sekundære emner som ikke dekkes naturlig inn i «emnene som skal dekkes» for den påfølgende uken; de resterende temaene som skal behandles blir prioriterte. Denne metoden setter tiden til tjeneste for lederen, og ikke omvendt. Altfor ofte fører «å løpe etter tid» til å ofre slutten av økten, når dette øyeblikket er avgjørende for beslutningstaking.
Hver økt må passe innenfor en bestemt ramme:
- En introduksjon: det gir rom for menneskelighet, hensyn til andre og presentasjon av emner i henhold til den betraktede kronologien.
- Tidsstyring: definer varigheten av hvert punkt som dekkes, introduser kort hvert emne og avslutt dem med konkrete beslutninger.
- En pause: 5 til 10 minutter hvis møtet overstiger halvannen time.
- En konklusjon: den må absolutt ta opp nøkkelpunktene og oppsummere alle beslutningene som er tatt.
- En åpning: angi eventuelt dato og sted for neste økt.
Disse benchmarkene punkterer utvekslinger, opprettholder interessen og gir mening til kollektiv refleksjon, og fremmer dermed reell beslutningstakingseffektivitet.
Noen tips for å forene en gruppe
Miljøet, tonen og holdningen til lederen dikterer atmosfæren i møtet. Disse parameterne er avgjørende for å stimulere teaminvolvering og effektiviteten av utveksling.
Møtet lar lederen bekrefte sin visjon og filosofien som teamet må forholde seg til for å sikre samhold. Det handler om å definere felles verdier – både i tankesett og vokabular – for å snakke et enkelt språk mot et felles mål. Å forene gruppen er en sentral oppgave for lederen, og møtet er det ideelle stedet for å etablere denne strategien.
For å oppnå dette er noen enkle regler nødvendige:
- Lederen forblir garantist for fremgangen og respekt for rammeverket.
- Det må alle være invitert til å taleslik at lederen kan lytte, evaluere dynamikk og avgrense fremtidige beslutninger.
- DE kompetansen til hver enkelt ansatt må verdsettes slik at alle føler seg involvert i prosessen og delegasjoner er tydelige.
- Det bør legges vekt på positiv karakter og forestillingen om «vinn-vinn» for å gi dem varige reflekser.
- Hvert emne må avsluttes med en beslutningstakingen garanti for effektivitet, selv om den presenteres som en «test» som er gjenstand for evaluering og tilpasning.
Møtet er et fantastisk verktøy, i et samløp av refleksjon og handling, menneskelig og teknisk. Å gjennomføre en sesjon med suksess krever en reell kommunikasjonsstrategi. Til slutt er lederens evne til selvanalyse avgjørende for å kontinuerlig forbedre disse utvekslingstidene og gjøre dem alltid konstruktive.
