Det er en nesten banal scene, spilt ut tusen ganger i ledelseskomiteer og styrer rundt om i verden. Rommet er lyst, tavlene er dekket med komplekse diagrammer og presentasjoner av flere titalls lysbilder bla forbi. Dagens utfordring: relansering av vekst, takle et teknologisk vendepunkt eller revurdere en forretningsmodell som mister fart. Veldig raskt hoper forslagene seg opp. De er rasjonelle, kvantifiserte, upåklagelig dokumenterte … og merkelig kjente. De minner om hva markedslederen gjør, hva populære konsulentfirmaer anbefaler eller hva ledelsestidsskrifter publiserer.
Så, etter to timer med konsensuelle diskusjoner, stilte en leder det urovekkende spørsmålet: «Det er veldig rent, men hvordan skal dette egentlig skille oss ut?»
En tung stillhet legger seg. For i de fleste tilfeller er svaret grusomt: ingenting.
Vi lever gjennom fascinerende og paradoksale tider. Aldri har ledere hatt tilgang til så mye data, prospektive studier og ledelsesverktøy. I selskapets hovedkvarter ser det imidlertid ut til at en form for strategisk konformisme har slått an. Presset av kortsiktige resultater, frykten for publiserte feil og besettelse med benchmarking endte opp med å skape et lunkent beslutningsunivers.
Men i en tid hvor markedene fragmenteres og spillereglene endres over natten, har blind forsiktighet blitt den største risikoen. Ekte suksesser oppnås ikke lenger ved å kopiere andre, men ved å våge å bryte ut: ved bevisst å tenke utenfor boksen.
Strategisk konformismes tyranni
For å forstå hvorfor så mange ledere sliter med å avvike fra den klassiske banen, må vi først observere beslutningsmekanismen som er pålagt dem. Den viktigste nedadgående kraften kalles bevishåndtering.
I tradisjonell bedriftskultur gir det å følge den angitte veien uvurderlig psykologisk og politisk beskyttelse. Hvis en leder replikerer en utprøvd strategi i markedet sitt og prosjektet mislykkes, vil skylden ligge på økonomiske forhold, et gjennomføringsproblem eller en markedssvikt. På den annen side, hvis han foreslår et ekstraordinært prosjekt, fullstendig brudd med praksisen i sektoren, og resultatene er trege med å komme, vil hans personlige ansvar umiddelbart bli påpekt.
┌─────────────────────────┐
│ VOIE CONVENTIONNELLE │
│ Validation facile, │
│ illusion de sécurité, │
│ mais banalisation │
└────────────┬────────────┘
│
┌────────────┴────────────┘
│ LE SEUIL DU RISQUE │
│ Pression du Conseil, │
│ doutes des équipes, │
│ inertie culturelle │
└────────────┬────────────┘
│
┌────────────┴────────────┘
│ SENTIER BATTU OSER │
│ Avantage compétitif, │
│ attractivité & impact │
└─────────────────────────┘
Denne hektiske jakten på trygghet presser ledelseskomiteer til å utforme «gjennomsnittlige» strategier. Ved å se på konkurrentene med et mikroskop ender vi opp med å tilpasse tilbudene våre, prisskalaene og ledelsesstilen vår med andres. Resultatet er fremveksten av utskiftbare selskaper. Men i et mettet marked der oppmerksomhet har blitt den sjeldneste ressursen, er det å bare være kompatibel den raskeste måten å bli usynlig.
Hva «tenke utenfor boksen» egentlig betyr for en beslutningstaker
En svært utbredt misforståelse forbinder å gå utenfor allfarvei med en form for umotivert provokasjon, eller til og med hensynsløs amatørisme. Dette er ikke tilfelle. For en bedriftsleder betyr ikke å ta et skritt til side å ta hensynsløs risiko eller ignorere sunn fornuft.
Å komme utenfor allfarvei betyr avslå de ubestridte dogmene i sin industri. Det er å stille spørsmål ved hva alle aksepterer som en uforanderlig sannhet og å lete etter svar der ingen anser det som nyttig å lete.
1. Still spørsmål ved de etablerte sannhetene i din sektor
Alle bransjer opererer på usynlige lover som ingen lenger stiller spørsmål ved: «Kunder i vår sektor vil aldri betale for denne typen abonnement», «Vi kan ikke produsere dette produktet lokalt og forbli lønnsomme», «Rekruttering i vårt yrke skjer kun gjennom dette nettverket».
Ledere som forvandler sin markedsplass er de som identifiserer disse begrensende troene og tester dem. Da klokkeindustrien bare sverget til luksus og edelt metall, beviste noen at en plastklokke kunne bli et globalt moteobjekt. Når hotellbransjen målte verdien av et opphold ved antall stjerner i etablissementet, viste andre at ektheten til bebodd overnatting kunne overgå servicen til et stort hotell.
2. Bli inspirert utenfor lekeplassen din
En leder som kun leser pressen i sin sektor og bare møter sine jevnaldrende, ender opp med å tenke som dem. For å fornye sin visjon, må lederen praktisere en form for intellektuell vandring. Hvordan håndterer haute cuisine spenningen bak kulissene? Hva kan fluidfysikk lære om styring av logistikkstrømmer? Hvordan utformer videospill brukerengasjement? Det er ved krysset mellom verdener som ikke var ment å krysse at de kraftigste innovasjonene blir født.
De fire trinnene i en dristig tilnærming
Å tenke utenfor boksen er ikke en irrasjonell troshandling. Det er en krevende strategisk styringsmetode som krever mer strenghet enn enkel utførelse av tradisjonelle oppskrifter.
┌──────────────┐ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐
│ 1. AUDITER │ ──► │2. DÉCONSTRUIRE│ ──►│ 3. TESTER │ ──► │4. ASSUMER │
│ Cartographier│ │ Identifier │ │ Expérimenter │ │ Protéger │
│ les normes │ │ les blocages │ │ à petite dose│ │ l'audace │
└──────────────┘ └──────────────┘ └──────────────┘ └──────────────┘
Trinn 1: Sikkerhetsrevisjonen
Prosessen begynner med en klar oversikt: hva er konvensjonene som styrer virksomheten din og markedet? Margin, salgskanaler, arbeidsorganisering, visuelle koder… List opp alt som virker innlysende.
Trinn 2: Identifisere friksjoner
Blant disse konvensjonene, som svarer på et reelt behov hos kunder eller ansatte, og som bare er rester fra fortiden? Det er ofte i områder med misnøye neglisjert av flertallet av interessenter at de beste mulighetene for reposisjonering skjules.
Trinn 3: Isolert eksperiment
En opplyst leder satser ikke fremtiden til selskapet sitt på en ubekreftet intuisjon. Han skaper et rom med frihet i sin organisasjon – et laboratorium, et dedikert team eller et pilotprosjekt – der de vanlige reglene ikke gjelder. Målet er å eksperimentere raskt, lære av tilbakemeldinger fra felten og justere skuddet til en lavere kostnad.
Trinn 4: Inkarnasjon og beskyttelse av synet
Dette er vippepunktet. En virkelig original retning vekker alltid motstand, både internt og eksternt. Lederens rolle er da å beskytte initiativet i møte med omgivelsesskepsis og å gi mening til å samkjøre teamene bak denne nye kursen.
Resiliens i møte med skepsis: Merket til sanne ledere
Å drive virksomheten utenfor allfarvei krever ekstraordinær psykologisk motstand. Faktisk, før den blir kvalifisert som «visjonær» eller «genial», går enhver forstyrrende idé gjennom en uunngåelig fase. Det anses da som urealistisk, for dyrt eller ubrukelig av økosystemet.
Dessuten har store strategiske beslutninger sjelden vært enstemmige ved fødselen. Enten det var å fjerne fysiske tastaturer fra telefoner, fokusere på elektrisitet når oljen dominerte eller å pålegge fjernarbeid i god tid før helsekrisene, vakte disse valgene i utgangspunktet uforståelse. Analytikere bestred dem, mens konkurrenter noen ganger hånet dem.
Så for en leder er ekte mot ikke å ignorere fare. Det handler snarere om å akseptere ubehaget ved å være midlertidig alene om å se det andre ennå ikke ser.
Den største risikoen er å ikke ta den lenger
I et økonomisk landskap preget av akselerasjon av transformasjoner, har den absolutte søken etter sikkerhet blitt en kostbar illusjon. Visst er den merkede ruten betryggende. Likevel er det rotete med alle de som nekter å ta et sterkt valg.
Å ta en sidevei krever en analyseinnsats. Det krever også å møte usikkerhet og krever legemliggjort ledelse. Det er imidlertid nettopp på disse sekundære banene at bærekraftige marginer, teamlojalitet og merkepreferanse bygges.
Til syvende og sist er det sentrale spørsmålet for ethvert styre ikke lenger: «Hva er risikoen hvis vi prøver noe radikalt annerledes?» » Fra nå av blir det: «Hva vil være igjen av selskapet vårt om fem år hvis vi fortsetter å gjøre akkurat som alle andre?»
