I bedrifter snakker vi mye om «retten til å gjøre feil». Men, la oss være ærlige: det gjelder ofte for lag, sjelden for de helt øverst i pyramiden. Vi feirer ansatte som tør, som eksperimenterer, som «tester og lærer». Men så snart feilen kommer fra en leder, endres tonen.
Dristighet blir «dårlig beslutning», risikotaking blir «dårlig ledelse». Men hvordan kan en læringskultur være troverdig hvis de som forfekter den ikke selv har rett til å gjøre feil?
1/ Lederens ufeilbarlighet, en seig fiksjon
I den kollektive fantasien må en leder vite. Han må planlegge, forutse, bestemme og fremfor alt ikke tvile.
Dette bildet av ufeilbarlighet kommer langveis fra: fra militærlederen, patriarken, kapteinen som aldri forlater skipet. Men i denne usikre, bevegelige, komplekse verdenen blir denne holdningen uholdbar. Fordi virkeligheten i dag ikke lenger kan domineres: den kan oppleves, den kan korrigeres, den kan oppdages.
Ledere kan ikke lenger være orakler. De må bli lærende igjen. Og for å lære, må du ha rett til å gjøre feil.
2/ Hvorfor «retten til å gjøre feil» ofte stopper ved døren til lederens kontor
Ansatte kan mislykkes uten (for mye) skade – det oppmuntres til og med i noen selskaper. Men så snart en leder gjør en feil, blir konsekvensene tidoblet.
Tre hovedgrunner forklarer dette tabuet:
Den symbolske utstillingen
En leders feil er mer synlig, mer kommentert, mer politisert. Det blir et tolket «signal»: på sin kompetanse, sin troverdighet, sin autoritet. Mange foretrekker derfor å skjule eller minimere feiltrinnene sine fremfor å eie dem.
Ensomheten på toppen
En leder har ofte ingen å henvende seg til når det gjelder hans eller hennes tvil. Dens eksekutivkomité forventer sikkerhet, styret forventer resultater, teamene forventer tillit. Resultat: han kan ikke feile «stille».
Forvirringen mellom ansvar og skyld
En feil i skjønn er ikke en moralsk feil. Men mange ledere, opplært til å «holde kursen for enhver pris», opplever hver fiasko som en personlig feil. De forveksler ansvarsutøvelse med plikten til alltid å ha rett.
3/ Den perfekte lederens bedrag
Bak hver perfekt mestrede tale, hver «feilfri» presentasjon, er det ofte en leder som er lei av konstant ytelse. Denne illusjonen av fortreffelighet har en pris: den isolerer, den stivner, den utmatter. Og det gjør organisasjonen mindre smidig.
For når lederen ikke kan ta feil, har ingen råd til å motsi ham. Vi tier, vi validerer, vi følger noen ganger helt opp til veggen.
Lederens ufeilbarlighet er derfor en trussel mot kollektiv vitalitet. Motsatt åpner en leder som eier sine feil et rom med sannhet.
4/ Ydmykhet som en strategisk ferdighet
Å eie opp til en feil reduserer ikke autoriteten, det styrker den.
Ansatte er ikke ute etter perfekte ledere, men sanne ledere.
En leder som kan si «jeg tok feil» viser to ting:
- At han stoler på seg selv (nok til å gjenkjenne en svakhet).
- At han stoler på laget sitt (for å hjelpe ham med å rette opp).
Denne åpenheten skaper autoritet av et annet slag: autoritet basert på tillit og troverdighet, ikke kontroll.
5/ Lederens «rett til å gjøre feil» som en kulturhandling
En leder som lar seg feile, gjør det ikke bare for seg selv: han setter den kulturelle tonen. Fordi bedriftskultur ikke er det du skriver på en PowerPoint – det er hva folk observerer. Når en administrerende direktør innrømmer en feil offentlig, uten å rettferdiggjøre det, sender han et stille, men sterkt budskap: «Her lærer vi. Til og med meg.» Og denne setningen, i mange team, utløser mer kreativitet og initiativ enn noen «bedriftsverdi».
6/ Hvordan opprettholde legitimiteten din ved å innrømme en feil
Mange ledere frykter at ved å innrømme en feil, vil de miste sin autoritet. Det motsatte skjer, forutsatt at du gjør det metodisk og oppriktig.
Her er tre betongspaker:
Anta uten å dramatisere
Å si «jeg tok feil» er ikke å si «jeg er inhabil». Nøkkelen er i nyanser: å gjenkjenne en faktafeil, uten å sukkerbelegge den eller dramatisere den. Dette viser dømmekraft, ikke svakhet.
Forklar logikk, ikke rettferdiggjør deg selv
Ansatte forstår godt at ikke alle beslutninger er perfekte. Det de ønsker er å forstå resonnementet. Å dele kriterier, begrensninger, hypoteser betyr å transformere en feil til en mulighet for kollektiv læring.
Korriger raskt, uten å lete etter en skyldig
Lag observerer mindre feilen enn reaksjonen på feilen. En leder som reparerer, justerer og holder seg rolig inspirerer mer enn en som søker å skylde.
7/ Den gode sirkelen av antatt sårbarhet
Sårbarhet blir ofte misforstått: det er ikke en følelsesmessig bekjennelse, det er en åpning til virkeligheten. En sårbar leder kollapser ikke: han aksepterer det som er, unyansert.
Og denne holdningen har en speileffekt. Det lar andre være mer ekte, å si «jeg vet ikke», å stille spørsmål.
Litt etter litt blir denne kulturen med «antatt ikke-kunnskap» en driver for kollektiv intelligens.
8/ Interne hindringer: ego, frykt, ensomhet
Selv de mest klare ledere sliter med å tillate seg denne retten til å gjøre feil.
Tre hindringer dukker ofte opp:
- Det profesjonelle egoet: vanskelig å innrømme en feil når man har bygget sin legitimitet på mestring.
- Frykt for å bli sett på: frykt for styret, for investorer, for media, for ansatte.
- Stillingens ensomhet: uten rom for oppriktig tale, forblir tvilen intern og vokser.
For å komme rundt dette oppretter noen ledere «peer-sirkler» eller konfidensielle diskusjonsrom der de kan dele læringen sin uten hierarkiske problemer. Disse talestedene er avgjørende for å opprettholde sunn klarhet.
9/ Fordelene med feilbarlig og oppriktig ledelse
- Økt troverdighet: Ansatte følger ikke perfekte ledere – de følger dem med moralsk mot. Den aksepterte feilen blir bevis på integritet.
- Økt læringskultur: Når lederen lar seg feile, tør teamene mer. De forstår at verdien ikke er i perfeksjon, men i progresjon.
- Psykologisk lettelse: Å gjenkjenne en feil frigjør enorm energi. Mindre spenning, mindre kontroll, mer plass til å skape og puste.
10/ Lag et rammeverk der lederen kan feile
For at denne «retten til å gjøre feil» skal være reell og ikke teoretisk, trenger du et gunstig miljø.
Her er noen konkrete ideer:
Etabler tilbakemeldingsritualer
Etter hvert prosjekt eller nøkkelbeslutning, organiser en «debrief» uten hierarkiske problemer. Målet: å forstå hva som fungerte, hva som mislyktes, hva som kan forbedres. Og lederen får ballen til å rulle – ved å dele sin egen andel av feilen.
Avdramatiser rettelsen
I noen selskaper blir hver feil som rettes, ikke som en feil, men som bevis på klarhet. Den implisitte beskjeden: «Den som ser feilen i tide, er mer kompetent enn den som later som om han ikke ser den.»
Dyrk horisontal åpenhet
Ledere som deler sin læring på interne kanaler (nyhetsbrev, all-hands, etc.) bidrar til en kultur av kollektiv ydmykhet. Dette er ikke bildekommunikasjon – dette er sannhetsledelse.
