Tren, lær, gjenoppfinner deg selv: I 2025 er disse ordene ikke lenger bare HR -snakk. De har blitt en strategisk nødvendighet. Overfor teknologiske, økologiske og demografiske endringer har selskaper ikke lenger et valg: de må fokusere på kontinuerlig utvikling av ferdigheter for å forbli konkurransedyktige, attraktive og smidige.
Men bak dette påbudet mot trening ligger tre viktige forestillinger om at det er nyttig å skille tydelig: Upskilling, reskilling og tverrgående. Tre måter å lære, tre forskjellige dynamikker … men det samme målet: å forberede ansatte (og organisasjoner) for fremtidens arbeid.
Tre ord, tre komplementære realiteter
La oss starte med å avklare vilkårene, ettersom de ofte er forvirrede.
Upskilling: Fremgang i ditt nåværende yrke
Upskilling består av å tilegne seg nye ferdigheter for å forbedre deg i din nåværende rolle eller utvikle seg i samme retning. Det er maktveksten i ens eget felt.
La oss ta et konkret eksempel: En nettutvikler som lærer et nytt programmeringsspråk, en selger som trener i kunstig intelligensverktøy for å tilpasse salget hans, eller en tekniker som lærer å bruke mer automatisert utstyr.
Upskilling er løftet om sømløs progresjon: vi utnytter det vi allerede vet å gå lenger.
Reskilling: Endre jobber eller stier
Reskilling representerer en retningsendring. Det innebærer å lære helt nye ferdigheter å gjøre en annen jobb – ofte som en del av en omskolering.
Denne bevegelsen er spesielt avgjørende i dag, i en tid hvor visse yrker forsvinner mens andre dukker opp i høy hastighet. En administrativ assistent som blir en digital prosjektleder, en produksjonsarbeider som trener i robotvedlikehold, eller til og med en logistikkansatt som spesialiserer seg på cybersecurity: dette er typiske eksempler på rutakilling.
Det er også en tilnærming som i økende grad blir oppmuntret av selskaper selv, spesielt når de søker å omplassere sine ansatte i stedet for å rekruttere massivt utenfra.
Kryssbehenting: utvide horisonten din
Endelig består kryssutfanget av å utvikle tverrgående ferdigheter, noen ganger langt fjernet fra ens kjernevirksomhet. Tanken er å få allsidighet og en global forståelse av hvordan selskapet opererer.
Dette kan angripe teknisk kunnskap, men også-og fremfor alt-myke ferdigheter: kommunikasjon, stresshåndtering, styring, kreativitet, teamånd, etc.
Kryssskillelse er ofte den diskrete foreldrenes foreldre: mindre synlig enn å rense eller upskilling, men like verdifull. Det er han som fremmer interdepartementelt samarbeid, tilpasningsevne og samhold i team.
2025: Profesjonell opplæring, et delt problem
Hvis disse forestillingene gradvis blir etablert på HR -språket, er det fordi virkeligheten på bakken krever det.
I følge den 6. utgaven av Training and Employment Barometer, publisert i 2025 av Center Inffo og CSA Research, sier 69% av franske arbeidere at de er sikre i sin profesjonelle fremtid, et tall sammenlignet med 2024. Og fremfor alt anser 74% at trening er fremfor alt sitt eget ansvar.
Dette skiftet er viktig: det markerer slutten på «gjennomgått» trening og fremveksten av en kultur for kontinuerlig læring. Ansatte vil ikke lenger bare «bli trent», de vil velge å trene, for å forbli aktive i utviklingen.
Men denne tilliten kommer også med bekymring. Det samme barometeret viser at virkningen av kunstig intelligens på yrker har blitt en av de viktigste bekymringene til franskmennene. Resultat: Flere og flere selskaper driver med å skyve og rescilling programmer knyttet til AI, digital og økologisk overgang.
Selskaper i overgang: Eksemplet på OPCO EP -barometer
OPCO EP, som støtter mer enn ti tusen lokale virksomheter, publiserte sine overganger og ferdigheter barometer i 2025. Observasjonen er tydelig: Små bedrifter står overfor massive transformasjoner (digitale, økologiske, men også demografiske) som endrer måten de jobber på.
Nesten ett av to selskaper sier at de har identifisert presserende opplæringstall for å støtte disse endringene. Noen må lære å administrere digitale verktøy, andre for å svare på nye miljøkrav eller for å videreføre kunnskap i møte med pensjonisttilværelsen.
I denne sammenhengen får kryssbehenting på seg sin fulle betydning. Det er ikke bare å lære et nytt yrke, men å utvikle evnen til å lære kontinuerlig, samarbeide gjennom generasjoner og tilpasse seg nye forretningsprioriteringer.
Digital transformasjon driver opplæring
Digital er fortsatt hoveddriveren for denne dynamikken. I følge Frankrike Num 2025 Barometer, som ble utført blant mer enn 11.000 franske vses og SMB, sier 55% av selskapene at de har interne digitale ferdigheter – en økning på ni poeng på ett år.
Imidlertid har bare 20% faktisk trent minst en ansatt innen digital teknologi i 2024. Dette betyr at et stort flertall fortsatt er igjen, på grunn av mangel på tid, budsjett eller synlighet på spesifikke behov.
Med andre ord: Ledere vet at opplæring er nødvendig, men fortsatt sliter med å strukturere en storskala upskilling-politikk.
Fordelene er imidlertid klare: selskaper som investerer i digital opplæring av sine ansatte er mer effektive, mer smidige og mer attraktive på arbeidsmarkedet.
En progressiv, men fortsatt ujevn bevissthet
Medef, i sin første «Business & Training 2025» -barometer, fremhever en nyansert virkelighet: Mens de aller fleste selskaper anerkjenner opplæring som en strategisk spak, oppfatter mange fortsatt det som en regulatorisk begrensning eller en kostnad i stedet for en investering.
Tre prioriteringer dukker opp:
- Støtt VSE -er og små og mellomstore bedrifter, som ofte er hjelpeløse når det gjelder systemene.
- Forenkle administrative prosedyrer relatert til opplæring.
- Mål virkelig virkningen av treningshandlinger.
Det er her forestillingen om evaluering tar sin plass. Å måle effekten av et upskilling eller tverrgående program beviser ikke bare dets effektivitet, men rettferdiggjør også fortsatt investering.
Kirkpatrick -modellen, som evaluerer trening på flere nivåer (reaksjon, læring, atferd, resultater), er fortsatt en verdifull referanse for å overvåke ansattes fremgang og identifisere de mest lovende ferdighetene.
Mot et «2025 ferdighetsbarometer»
I lys av disse studiene kan vi trekke et realistisk portrett av dagens situasjon. Hvis vi skulle forestille oss et globalt barometer for opplæring, resikilling og tverrgående praksis i 2025, ville det sannsynligvis se slik ut:
- 45 til 55% av selskapene har allerede lansert et opplæringsprogram.
- 25 til 35% fører til å rescilling initiativer, ofte knyttet til omskolering eller intern mobilitet.
- 30 til 40% jobber med tverrgående, med fokus på myke ferdigheter og allsidighet.
De mest avanserte sektorene er, overraskende, informasjonsteknologi, helse og industri, mens kunsthåndverk vses eller veldig lokale strukturer går saktere.
De viktigste hindringene forblir de samme: mangel på tid, kostnader, vanskeligheter med å identifisere presise behov og kompleksiteten i systemene. Imidlertid er de positive virkningene veldig reelle: bedre ansattes lojalitet, økt kapasitet for tilpasning og økt attraktivitet blant yngre generasjoner.
Den nøkkelrollen som kryssbehenting: mer enn en trend, en filosofi
Lenge ansett som «mindre prioritering», tar kryssutfyllende nå et sentralt sted. I et profesjonelt miljø endrer den mest verdifulle ferdigheten evnen til å lære, samarbeide og tilpasse seg.
Bedrifter som oppmuntrer til allsidighet og nysgjerrighet blant sine ansatte klarer seg bedre i møte med usikkerhet. Tverrgående utvikler organisatorisk motstandskraft: Lag er i stand til å ta svinger, forstå utfordringene til andre avdelinger og reagere samlet på uforutsette hendelser.
Det er også en sterk spak for motivasjon. En ansatt som forlater komfortsonen sin for å utforske nye ferdigheter finner ofte en ny profesjonell leiekontrakt. Og i et marked der søken etter mening har forrang for enkel jobbsikkerhet, blir denne åpenheten et aktivum for å bygge lojalitet.
