Hierarkiet i selskapet er i dag mer enn noen gang gjenstand for en rekke kritikk, spesielt det å innelukke ansatte i en stiv tvangstrøye som kveler kreativiteten og det å ta initiativ. I en kompleks økonomisk kontekst preget av raske teknologiske transformasjoner og massiv integrasjon av kunstig intelligens, blir pyramideorganisasjonen ofte pekt ut når vanskeligheter oppstår. Den er anklaget for å generere overdreven administrativ byrde og endre livskvaliteten og trivselen på jobben.
Innenfor hver organisasjon er det et mer eller mindre synlig, definert og akseptert hierarkisk nettverk. Disse autoritetsforholdene er fortsatt en av de primære kildene til spenning, spesielt med generaliseringen av hybrid arbeid. Godt artikulert og tilpasset nye arbeidsmetoder, hierarkiske relasjoner utgjør en nøkkelfaktor for prestasjoner og utvikling. Motsatt, når de utøves på en foreldet eller vilkårlig måte, blir de en stor hindring for innovasjon, talentengasjement og den generelle suksessen til selskapet.
Hierarki, en motor for fremgang, en garanti for suksess
Effektiv prioritering er først og fremst basert på legitimiteten til kompetanse og ledelse, og ikke lenger på enkel status eller ansiennitet. Lederansvar må overlates til profiler som har demonstrert sin forretningsekspertise, sine relasjonelle ferdigheter (myke ferdigheter) og deres evne til å orkestrere arbeid med smidighet.
Hierarkisk autoritet blir da naturlig og akseptert. Når rollefordelingen er klar, voldgiftskretsene er lesbare og ledere viser empati, fleksibilitet og støtte, utvikler ansatte seg i et sikkert miljø. Dette miljøet som bidrar til personlig og kollektiv utvikling fremmer ansvarlighet og oppmuntrer team til å overgå seg selv.
Den noen ganger for tunge vekten av uegnede hierarkiske relasjoner
Flere dysfunksjoner kan gjøre hierarkiske forhold kontraproduktive. Den første fellen gjelder organisatorisk vaghet. I et moderne selskap må ledelsen klart definere omfanget og oppdraget til hver person. Den må også formalisere dette ansvaret gjennom presise mål og regelmessig oppdaterte rolleark.
Når styringen mangler klarhet, opplever teamene at de står overfor overlappende eller motstridende instruksjoner. De kan da kaste bort tid, bremse prosjektgjennomføringen og direkte bremse veksten til selskapet.
Motsatt kan ledelse som er for vertikal og retningsgivende raskt koble ut ansatte. Det kan også svekke deres tillit til lederskap. Som en defensiv refleks kan lag oppfatte ledelsesbeslutninger som begrensninger langt unna realitetene på bakken.
Ledelsen skaper da et gap med teamene. Denne mangelen på dialog kompliserer tverrfunksjonelt samarbeid og kan til og med fremme interne rivaliseringer. For å unngå disse utskeielsene må ledere derfor avklare ansvar samtidig som de fremmer lytting og samarbeid.
Eksploderende pyramidestrukturer
Top-down direktivmodeller basert på validering av hvert mellomtrinn viser i dag sine grenser i møte med smidighetskrav. Det avgjørende behovet for lydhørhet overfor teknologiske endringer krever ultrakorte beslutningskretser.
Informasjon fra felten – avgjørende for raskt å tilpasse produkter og tjenester til kundenes forventninger – må komme tilbake uten filter. Forbrukeren og sluttbrukeren samhandler kontinuerlig med selskapet via digitale kanaler, og blir medskapere av morgendagens tilbud. I denne sammenhengen har forenklingen av voldgiftsprosesser blitt en viktig løftestang for å opprettholde konkurranseevnen. Jo mer nivåene og valideringene til mellomleddene multipliserer, jo flere forsinkelser i beslutningstakingen.
Til slutt utgjør favorisering eller nepotisme et overgrep med alvorlige konsekvenser. Å plassere slektninger eller betrodde personer i strategiske posisjoner uten hensyn til deres reelle ferdigheter skaper en følelse av urettferdighet. Når disse funksjonene blir urørlige og fri for ethvert krav om resultater eller sanksjoner ved feil, kollapser hele kulturen for meritokrati og tillit.
