Multiplikasjonen av multi-aktivitetsprofiler i franske selskaper er ikke alltid ledsaget av passende tilsyn. Flere og flere ansatte har akkumulert tverrgående ansvar uten at deres omkrets eller deres prioritering er formalisert. Denne uformelle fleksibiliteten, ofte tenkt på som en flytningsgevinst, gir omvendte effekter hvis den ikke er organisert med metode.
Tolererer operativ tvetydighet som en styringsmetode
Å overlate flere oppdrag til samme ansatt kan fremstå som et tegn på selvtillit. Men når denne prisen utelukkende er basert på opplevd tilgjengelighet eller spontan kompetanse, installerer den bærekraftig tvetydighet. Den ansatte gjaldt svinger mellom funksjoner uten at noen hierarkisk linje tydeliggjør forventningene. Dette grå området skaper en kontinuerlig spenning, vanskelig å verbalisere, men merkbar i daglige voldgift. Denne ledelsesmessige vagheten opprettholder en form for uformell over engasjement, sjelden anerkjent i aktivitetsrapporter.
Danone, som en del av sine interformasjoner etter kavid, har gradvis redusert denne implisitte logikken. Selskapet, aktivt i matindustrien, har formalisert differensierte oppdragsark for hybridposter, med en tidsmessig distribusjon som er synlig av teamene. Denne endringen, som ble opprettet etter en kostnadsrevisjon, endret ikke den virkelige ansvarsomkretsen, men gjorde det mulig å gjenopprette benchmarks i fordelingen av innsatsen. Klarhetseffekten produsert på kollektiver har bidratt til beroligende spenninger som hittil ikke er uttrykt.
Multiplisere oppdrag uten å utstyre voldgift
Metningseffekten skyldes ikke mengden oppgaver, men på fraværet av kriterier for å prioritere dem. En ansatt som er engasjert på flere fronter, kan ikke oppfinne prinsippene om voldgift mellom oppdragene hans alene. Uten eksplisitt innramming, avhenger det av den umiddelbare konteksten, graden av nødsituasjon eller de mest synlige forventningene. Denne reaktive styringen genererer en form for diffus stress, opprettholdt av den permanente svingningen mellom konkurrerende nødhjelp. Individuell ytelse blir tilfeldig, ikke på grunn av mangel på kompetanse, men av fravær av et organisasjonskompass.
Monoprix, som mobiliserer en sterk allsidighet i salgsteamene, har integrert dette spørsmålet i sin nærhetsstyring. Hierarkiske aktivitetsnett er bygget i forbindelse med RADIUS -ledere, for å utstyre ansatte på prioriteringene til hvert tidsspor. Dette tiltaket gjorde det mulig å stabilisere arbeidsrytmer og redusere utdanningskonflikter mellom ledere. Initiativet er ikke basert på en stiv organisasjon, men på et minimumsstrukturering slik at alle kan forstå hvor de skal konsentrere energien sin i hvert øyeblikk på dagen.
Delegat uten formalisering: en risiko for usynlighet
Den allsidige ansatte absorberer ofte perifere oppdrag uten å bli anerkjent som sådan. Det blir et stille stempel av organisatoriske dysfunksjoner. Aktivitetene som utføres utenfor rammen, på grunn av mangel på klar identifikasjon, unnslipper prosessene med anerkjennelse, trening og evaluering. Denne progressive usynligheten endrer engasjement, selv blant de mest investerte ansatte. Følelsen av nytteverdi vedvarer, men blir oppløst når den verken er synlig, verdsatt eller integrert i verktøy for styring av menneskelige ressurser.
Problemet skyldes ikke selve allsidigheten, men måten det gjøres observerbar og piloterbar. Uten et formelt passeringspunkt er det verken et aktivitetsrepository eller en base av profesjonell dialog. Ledelsestale er da basert på svingende oppfatninger, utilstrekkelig til å strukturere en profesjonell bane eller formulere en tilbakekomst av erfaring. Dette tomrommet mater stille frustrasjoner, avslørte ofte for sent, på tidspunktet for avgang eller en kursulykke.
Unngå stille akkumulering av flere roller
Økningen i multi-aktivitetsprofiler blir sjelden tatt av eksplisitt beslutning. Den legger seg i påfølgende skift, ofte takket være urepeterte avganger, annekterte prosjekter eller ad hoc -behov som har blitt strukturelle. Dette ikke -innrammede fenomenet med stabling transformerer gradvis postarket uten at ledelsen tar tiltak. Den ansatte, overfor en kontinuerlig forlengelse av omkretsen, sliter med å definere hva som er hans viktigste oppdrag og hva som utgjør et syklisk tillegg.
HR -avdelingene har imidlertid verktøy for å fange disse driftene. Omposisjonering av intervjuer, lasting av anmeldelser eller rollekart gjør det mulig å integrere flere oppdrag i et klart kontraktsmessig rammeverk. Dette flatflatarbeidet er ikke ment å begrense autonomi, men å gjenopprette korrespondanse mellom den etterspurte forpliktelsen og anerkjennelsen som er gitt. Det er på denne tilstanden allsidigheten forblir bærekraftig og at den virkelig bidrar til kollektiv ytelse.
Identifiser friksjonspunktene før de legger seg
Organiseringen av arbeid uten formell strukturering er ofte basert på lokale justeringer, ført av feltenergi. Disse interne mikro-kompromistene fungerer så lenge aktivitetsvolumene forblir kontrollerbare. Så snart presset intensiveres, går uoverensstemmelsene som er maskert av lagets gode vilje brutalt opp. Overbelastningene blir synlige, ansvaret blir fanget, og varslingssignalene multipliserer uten klart utløp.
For å unngå denne rocking, er noen få selskaper avhengige av ikke -finansielle indikatorer: Overlappende hastighet mellom tjenester, hyppighet av overflødige forespørsler, spredning av interne kontaktpunkter. Disse beregningene, kombinert med formalisert tilbakemelding av land, gjør det mulig å oppdage spenningsområdene oppstrøms. Å handle på dette stadiet er å tillate regulering uten brudd, før ubalansen påvirker stabiliteten til teamene eller flytningen av prosessene.
