For ledere kan hver dag se ut som et løp mot klokken. Sistnevnte blir møtt med et snøskred å ta. Fra det mest strategiske til det mest operative, fra rekruttering til økonomisk styring, fra kundeforholdsmarkedsføring, er listen over beslutninger som skal tas uendelige. Denne krevende rollen mobiliserer en betydelig kognitiv energi, ofte usynlig, men likevel avgjørende: det som mater evnen til å reflektere, å vurdere, bestemme.
Men bak denne ustanselige strømmen av beslutninger skjuler et fenomen som fremdeles er lite utforsket utenfor de spesialiserte kretsene: beslutningstakende tretthet. Denne kognitive utbrentheten, knyttet til gradvis utmattelse av de mentale ressursene som er nødvendige for å velge, er en stille virkelighet, men tung med konsekvenser for bedriftsledere. For å forstå dette problemet fra en ny vinkel, er det viktig å dykke ned i hjernevitenskap, ved korsvei av kognitiv nevrovitenskap og arbeidspsykologi.
Når hjernen løper ut for å bestemme
Ved første øyekast kan det å avgjøre kan virke trivielt. Imidlertid mobiliserer hvert valg et komplekst sett med hjernefunksjoner. Den prefrontale cortex, resonnementssete, kontroll av impulser og planlegging, er spesielt bedt om. Det er han som gjør det mulig å sammenligne alternativene, forutse konsekvensene, for å håndtere usikkerhet og å opprettholde konsentrasjon i møte med komplekse situasjoner.
Men som enhver muskel, har dette kognitive systemet sine grenser. Når dagen skrider frem og beslutninger samler seg, reduseres mentale ressurser. Dette fenomenet kalles «beslutningstakende tretthet» (beslutningsutmattelse på engelsk). Det manifesterer seg ved en svekkelse av viljen, et fall i kvaliteten på valg, en økt trend for å utsette eller velge forenklede eller til og med utilstrekkelige løsninger.
En stor forsker på dette området, Roy F. Baumeister, har vist at beslutningstaking forbruker en begrenset mental ressurs, som ligner på et «reservoar av vilje». Når den tømmes, sparer hjernen energi: beslutningstaking blir automatisk, mindre gjennomtenkt, til og med unngått.
Beslutningstaking utbrent: usynlig, men ekte utmattelse
Blant bedriftsledere er innsatsen høy. Deres rolle er ikke bare å ta beslutninger, men å ta et stort antall av dem, i ofte komplekse og usikre sammenhenger. Til dette blir konstant press, knyttet til økonomisk, menneskelig og strategisk ansvar.
Akkumulering av denne mentale ladningen fører ofte til det man kan kalle en beslutningstaking utbrent. I motsetning til den klassiske utbrentheten knyttet til emosjonell eller fysisk utmattelse, er denne kognitive utbrentheten preget av:
- En følelse av intellektuell nummenhet.
- En økende vanskeligheter med å bestemme, selv om mindre fag.
- Et fall i kreativitet og innovasjon.
- En økning i stress og angst.
- En tendens til å unngå eller utsette viktige beslutninger.
Risikoen er da å falle i en ond sirkel: jo mer beslutningsutstyr øker, jo mer blir beslutningene uberegnelige, noe som genererer stress og tvil, og forverrer fortsatt den kognitive ladningen.
Nevrovitenskap: Hva hjernen sier
Nevrovitenskap kaster fascinerende lys over dette fenomenet. Hjerneaktivitet, observert ved funksjonell avbildning, avslører at beslutningstaking ber om et komplekst nevralt nettverk der den prefrontale cortex spiller en nøkkelrolle. Men under effekten av langvarig oppfordring, reduseres tilkoblingen mellom de involverte regionene.
En fersk studie viser at sekresjonen av dopamin, en nevrotransmitter assosiert med motivasjon og belønning, avtar med kognitiv tretthet. Denne reduksjonen reduserer entusiasmen for beslutningsprosessen, og oppmuntrer hjernen til å ta i bruk lavere innsatsstrategier, for eksempel bruk av vaner, heuristikk eller den enkle status quo.
I tillegg, beslutningstaking i en sammenheng med aktiv usikkerhet sterkt aktivt amygdal, hjerneområdet knyttet til håndtering av stress og følelser. Under kronisk stress har amygdal en tendens til å «overta», til skade for den prefrontale cortex, noe som reduserer evnen til å resonnere og kontrollere impulser.
Denne nevrobiologiske rockingen forklarer hvorfor gründeren i situasjoner med beslutningstakende utmattelse kan føle seg overveldet, irrasjonell, til og med lammet.
Paradokset til multitasking -lederen
Mens smidighet, respons og allsidighet verdsettes, blir bedriftsledere ofte tvunget til å sjonglere med flere ansvarsområder. Denne permanente multitaskingen, langt fra å være en styrke, viser seg å være en skjerpende faktor i beslutningsutstyr.
Hver endring av kontekst eller oppgave krever en kognitiv kostnad, kalt «bryterkostnad» i kognitive vitenskaper. Hjernen må tilpasse seg, kalibrere sine prioriteringer, mobilisere forskjellige ressurser. Denne fragmenteringen reduserer kapasiteten for varig oppmerksomhet, øker risikoen for feil og forsterker mental utmattelse.
I tillegg verdsetter gründerkulturen ofte «go -getter» som må håndtere alt, bestemme alt, ofte alene. Denne beslutningen -å gjøre ensomhet isolerer manageren, reduserer mulighetene for deling og delegasjon og konsentrerer kognitivt press.
Menneskelige og organisatoriske konsekvenser
Beslutningsutmattelse er ikke et individuelt problem. Det påvirker direkte kvaliteten på styring, teamdynamikk og selskapets bærekraft.
En kognitiv utmattet leder er mer sannsynlig å ta impulsive eller konservative valg, mindre tilpasset selskapets reelle behov. Han kan også gi opp viktige strategiske beslutninger, av frykt eller av tretthet.
Ansatte føler denne trettheten gjennom kommunikasjon, hyppige cap -endringer eller tvert imot, beslutningstaking. Organisasjonsklimaet kan forverres, motivasjonen lavere og talenter som beveger seg bort.
Strategier for å bevare beslutningskapasiteten
Overfor denne skjulte kostnaden for kognitiv entreprenørskap, kan flere gode praksiser, validert av forskning og erfaring, bidra til å begrense beslutningstaking.
1/ Bønn og begrense viktige beslutninger
En av timene er å unngå å utvanne kognitiv kapasitet i en rekke ubetydelige valg. Det anbefales å strukturere dagen ved å reservere øyeblikkene med høy energi (ofte om morgenen) for store strategiske beslutninger, og å delegere eller automatisere sekundære beslutninger.
2/ Etablere rutiner og vaner
Rutiner reduserer behovet for konstant beslutningstaking. Ved å lage automatismer sparer hjernen ressursene. For eksempel er Steve Jobs eller Barack Obama kjent for å forenkle garderoben sin for å unngå å bruke kognitiv energi på trivielle valg.
3/ Ta vare på din kognitive helse
Søvn, ernæring, fysisk trening og stresshåndtering spiller en essensiell rolle i beslutningskapasiteten. Studier viser at søvnmangel for å forverre beslutningsutmattelse betydelig.
4/ Fremme delegasjonen
Å akseptere å dele beslutningsavgiften med et kompetent team er grunnleggende. Delegasjonen reduserer isolasjonen og lar manageren fokusere på det som virkelig krever hans oppmerksomhet.
5/ Ta pauser
Hjernen trenger utvinningsøyeblikk. Regelmessige pauser, mikro-sests eller frakoblede aktiviteter (meditasjon, å gå i form) forbedre årvåkenhet og gjenopprette evnen til å bestemme.
Mot en sunnere gründerkultur
Å anerkjenne og forstå beslutning -å gjøre utmattelse stiller også spørsmål ved visse kulturelle normer for entreprenørskap. Bildet av den utrettelige lederen, alltid tilgjengelig og hyperaktiv, må vike for en mer balansert visjon.
Å fremme et miljø der mental og kognitiv helse er en prioritet, der beslutningstaking blir delt og vedvarende, er en nødvendighet for bærekraften til selskaper.
Dedikert trening, coaching og støtteprogrammer kan hjelpe ledere med å bedre håndtere denne kognitive belastningen, identifisere tegn på utmattelse og ta i bruk effektive strategier.
