Bedrifter har i lang tid knyttet ledelse til kontroll. Mange ledere mente at en god leder måtte vite alt, validere alt, overvåke tidsplaner og optimalisere hvert minutt med arbeid, både på kontoret og når man jobber eksternt.
Men i en tid da organisasjoner må vise utrolig smidighet for å tilpasse seg økonomiske og teknologiske endringer, viser denne pyramidemodellen alvorlige sprekker. Ved å låse alt av frykt for risiko, kveler vi det som utgjør den levende verdien av en struktur: intelligensen og kreativiteten til teamene.
Hva om den virkelige hemmeligheten bak ytelse lå i en handling som tilsynelatende er enkel, men formidabel for egoet til visse ledere: å gi ansatte autonomi?
Fellen med mikroledelse og frykten for å gi slipp
Hvor mange bedriftsledere stiller seg dette spørsmålet om natten, revet mellom ønsket om å delegere og den viscerale frykten for å miste kontrollen? «Hvis de gjør ting på sin måte, vil det gjøres riktig? Hva om det ikke oppfyller forventningene mine?»
Det er en menneskelig refleks. Når du fant eller administrerer en struktur, ligner hvert prosjekt et barn som du motvillig gir fra deg. Problemet er at ved å ville kontrollere alt, forvandler vi lidenskapelige og proaktive samarbeidspartnere til enkle utøvere som er livredde for ideen om å gjøre en feil.
Fakta er imidlertid sta. Forskning utført innen yrkespsykologi, særlig av professorer ved University of Rochester, har gjentatte ganger vist dette: for å utvikle sin personlighet, forplikte seg fullt ut og utnytte sitt fulle potensial, har mennesker et grunnleggende behov for selvbestemmelse og autonomi. Dette er ikke et innfall fra den «bortskjemte generasjonen», det er en universell psykologisk drivkraft.
Når du tilbyr en ansatt friheten til å tenke selv, til å teste nye tilnærminger og å strukturere tiden sin, gir du dem ikke en fin gave: du aktiverer en spak for engasjement og innovasjon med formidabel kraft.
Skape et klima med psykologisk sikkerhet: Retten til å gjøre feil som et kompass
Å etablere autonomi kan ikke improviseres. Du kaster ikke en kollega midt på vadestedet ved å fortelle ham det «Håndter deg selv» over natten. For at frihet skal bli kreativ og ikke angstfremkallende, må den være basert på et essensielt grunnlag: et klima av absolutt tillit.
I en bedrift hvor den minste feil straffes med et misbilligende blikk eller en stevning, nøler de ansatte med å ta initiativ. Dermed er alle fornøyde med å bruke de gamle prosessene, begrense innovasjon og bremse utviklingen av organisasjonen.
Motsatt, når rammeverket er klart definert, utvikler dynamikken seg dypt. Faktisk føler den ansatte seg verdsatt og aktiv i arbeidet sitt. Han utfører ikke lenger bare oppgaver: han investerer seg selv fullt ut. Det er i dette miljøet av psykologisk sikkerhet at innovative ideer kan dukke opp.
Konkret, hvordan kan du frigjøre potensialet til lagene dine?
Ingen store teoretiske taler: frigjøring av kreativitet gjennom autonomi krever dagligdagse handlinger. Her er fire pragmatiske måter å starte skiftet på:
- Dyrk samvær uten infantilisering: Organisering av øyeblikk med deling, teamlunsjer eller uformelle diskusjonspunkter bidrar til å løse spenninger. Kreativitet oppstår ofte fra en spontan diskusjon over kaffe, langt fra de strenge agendaene for formelle møter.
- Frigjøring av skylden for retten til rettssaken: Hvis en av kollegene dine tar et dristig initiativ for å forbedre et produkt eller en tjeneste og resultatet ikke er der, applauder innsatsen. Dette er et bevis på at han er involvert. Manglende handling er en mye større risiko enn konstruktiv fiasko.
- Bli kvitt administrative byrder: Internt byråkrati er innovasjonens svorne fiende. Hvis en ansatt må validere hver e-post med tre forskjellige hierarkiske nivåer før de sender den, forsvinner motivasjonen deres i løpet av noen uker. Forenkle prosesser, reduser møtevarigheten og stol på responsen til feltekspertene dine.
- Legg kortene dine på bordet på visjon: Autonomi betyr ikke å navigere etter synet. Jo mer du deler med teamene dine den overordnede visjonen, de strategiske målene og til og med de økonomiske eller operasjonelle vanskelighetene til selskapet, jo mer vil de føle seg bekymret og ha styrken til å komme med forslag for å hjelpe deg med å løse dem.
Når de store navnene i økonomien går foran
Denne modellen for deltakende innovasjon er ikke en enkel teori. Mange selskaper har allerede tatt det i bruk.
For eksempel har en industriell kjeksfabrikk med mer enn 700 ansatte opprettet en intern inkubator. Arbeidere og ledere kan utvikle innovative prosjekter der i løpet av arbeidstiden. Resultat: mer innovasjon og sterkere tilhørighet.
På sin side bruker noen teknologigiganter deler av ingeniørenes arbeidstid, noen ganger opptil 20 %, til personlige forsknings- og kreasjonsprosjekter.
I daghar nettverk som Innov’Acteurs samlet inn mange tilbakemeldinger om disse nye ledelsespraksisene.
Våg å slippe roret
Å drive en bedrift ved å stole på de ansatte krever mot. Dette innebærer å gi opp illusjonen om absolutt kontroll for å stole på kollektiv intelligens.
I et selskap der ledere sanksjonerer enhver feil, unngår ansatte å ta risiko. De bruker så de gamle prosessene uten å komme opp med nye ideer. Innovasjon bremser opp og selskapet blir sittende fast i rutinen.
Omvendt endrer et tillitsrammeverk dynamikken. Ved å gi klar retning og frihet til å eksperimentere, blir teamene mer engasjerte. Den ansatte føler seg verdsatt og aktiv i sitt arbeid. Det er i dette rommet av psykologisk trygghet at innovative ideer blir født.
