Under en radikal endring må flere trinn gjennomføres og vil være en del av forberedelsene dine. Det er vanlig at gründeren tror at alt vil flyte naturlig fordi det virker åpenbart for ham at han har valgt riktig retning, og likevel er prosessen mye mer kompleks å implementere.
Utfordringen er betydelig: I følge de siste Gartner-studiene (2025) oppnår bare 32 % av organisasjonstransformasjonene sine opprinnelige mål, hovedsakelig på grunn av en undervurdering av den menneskelige faktoren.
Forvent sjokket!
I følge arbeidet til Kübler-Ross trenger individet en tid mellom kunngjøringen av en endring som forårsaker reell lidelse og øyeblikket da han forplikter seg. Han går gjennom forskjellige tilstander der han både sørger over det som allerede eksisterer og opplever fremtidig gevinst.
Når en transformasjon skjer, bør du forvente et sjokk. Hvis teamene dine kan forstå dysfunksjonen eller til og med forstå at det vil bli en endring, risikerer kunngjøringen av det å forårsake dem et sjokk. Nyere studier viser at dette er ganske brutalt, men nødvendig. 73 % av de ansatte i dag sier at de er i en tilstand av «endringsmetning» (Prosci, 2025), noe som gjør kunngjøringen desto mer delikat. Dine ansatte risikerer å få et skikkelig slag, men det vil tvinge dem til å innse at endring er uunngåelig. Det er da et spørsmål om å lage et elektrisk støt slik at alle kan ønske forandring og gjøre den til sin egen.
Det kan materialisere seg fra ansattes side gjennom fornektelse (dette er ikke sant), sinne (Jeg er ikke enig) og frykt (vi går rett inn i veggen). Dette er ikke et epifenomen: Human Footprint 2025-barometeret fremhever at nesten 45 % av franske ansatte føler psykiske plager under større omstruktureringer. I akkurat dette øyeblikket må vi ikke prøve å få folk til å følge endringen, vi må la dem uttrykke sine følelser og meninger. Lytting og ekte empati fra lederes side er nøkkelen til å komme videre.
Motivasjon fremfor alt
Det handler om å øke moralen til troppene og lansereeh. Hvis du har haHvis du vil handle gradvis og fullstendig berolige kollegene dine, må du helt sikkert gjøre en ekstra innsats. Det er ikke et spørsmål om å alarmere teamene, men om å vise dem behovet for å endre seg, bidragene og perspektivene. Ideelt sett er det ikke detvi trenger ikke lenger endre alt på en gang.
Ansatte vil gjøre opprør, stille spørsmål ved seg selv og noen ganger føle seg skyldige, prøve å blokkerest prosessen av endring:
- Jeg er totalt imot det;
- Jeg er totalt imot det;
- Jeg er totalt imot det;
- Jeg er helt imot det! ;
- Jeg er helt imot det! ;
Uttrykkene som brukes forklarer deres opprør, men også deres lidelse i møte med beslutninger som påvirker oppgavene deres. Det er viktig å lytte, og det er viktig å ikke gjengjelde når man blir angrepet. Ledernes selvkontroll lar alle gjøre omveltningen til sin egen. Et nøkkeltall å huske: ledere påvirker teamengasjementet med 70 % (Gallup, 2025); din holdning er derfor den primære drivkraften for motivasjon.
Definer veikartet
Lenge ble det vurdert at veikartet skulle etableres av ledelsen og at ansatte rett og slett skulle følge en vei som var forhåndsdefinert av dem. I dag, mens det forblir vokter av verdiene og visjonen, har deltakende metoder vist seg. Data fra 2024-2025 bekrefter at bedrifter som bruker «co-design» av strategien deres, ser deres ansattes engasjement øke med 15 poeng sammenlignet med pyramidestrukturer.
Avhør skal gjøres på hvert nivå slik at alle ansatte deltar i ledelsen av virksomheten. Det må sies at alle på sitt eget nivå kan hjelpe til med å identifisere problemene som er spesifikke for deres posisjon og dele løsninger som du ikke engang ville ha tenkt på.
Som det sies, det er den som gjør det. Før du definerer hele planen din, kan det være en god idé å vurdere ressursene dine, samt dine styrker og svakheter for å vite hvilke veier du ikke vil kunne legge ut på og hvilke som kan utgjøre muligheter. Dette innebærer å gjennomføre en reell revisjon av virksomheten din. Deretter vil du kunne definere timeplanen din og handlingene som skal implementeres for å nå de fastsatte målene. Mange ansatte vil trenge opplæring: I 2025 vil 60 % av arbeidstakerne måtte oppgradere ferdighetene sine for å tilpasse seg nye teknologiske verktøy.
Teammobilisering
Når veikartet er lansert og verktøyene satt på plass, kan det gå litt tid selv om enkelte tiltak vil ha umiddelbare effekter. Du risikerer fort å se en kortpustethet som du må kontrollere for ikke å få en demoralisering av lagene. For å gjøre dette, må du kjenne nettverkenekortsiktige resultater så vel som langsiktige resultater for å gi teamene dine ny energi.
Etablering av resultatindikatorer og effektiv kommunikasjon vil være nødvendigså du kan like godt forberede deg på det i stedet for å skaffe deg informasjon i siste liten som kan være vanskelig å få tak i hvis du ikke har samlet det mens du går.
Hovedindikatoren må være et element som er ønskelig for alle, for eksempel: «antall mennesker bedriften din har hjulpet» snarere enn en enkel økning i omsetningen. Det er fortsatt tilrådelig at det gir mening for dine ansatte og korrelerer med deres verdier. I følge en Deloitte-studie fra 2024 har selskaper drevet av et klart «oppdrag» 30 % høyere produktivitet. Videre må du ta hensyn til at de vil måtte sørge over tapet av den gamle organisasjonen. Det vil noen ganger være nødvendig med individuell coaching fordi alle som kjent har sin egen drivkraft for handling.
Gjennomføre vurderinger
Når endringen din er godt i gang, er det et spørsmål om å unngå nostalgi etter «det var bedre før», for i prinsippet, hvis det var vellykket, skulle situasjonen være bedre. Så ikke glem å holde teamene dine informert og belønne dem.
Noen av teamene dine vil helt sikkert oppleve feil som kan tjene som læringsmuligheter. Hvem sier endring betyr også usikkerhet og risikotaking som du må oppmuntre, spesielt hvis du ønsker å implementere en reell endringskultur i bedriften din. Feil er ikke feil, de forblir tester. Dessuten har vellykkede selskaper som Facebook implementert sitt eget slagord som «Fail Hard» for å oppmuntre folk til å ta initiativ.
Det må sies at takket være endringene som er gjort, har du sikkert unngått den verste situasjonen som ofte gjenstår å ikke gjøre noe. I 2025 er hastigheten på foreldelse av ferdigheter estimert til mindre enn 5 år: å ikke endre betyr å la deg synke inn litt etter litt.
Stadiene i den digitale endringsledelsesprosessen for salgs- og markedsføringsteamene
Stadiene i prosessen er langt fra enkle for ledere. De ber ledere utvikle lytteferdigheter, empati og evnen til å ta beslutninger og generere teamengasjement til tross for motvilje…
En reell utfordring som, når den møtes med strukturert endringsledelse, multipliserer med 6 sjansene for økonomisk suksess for prosjektet (Prosci).
