Mens det franske markedet ser multipliserer tilbud til ødelagte priser i nesten alle sektorer, har noen selskaper valgt en motsatt vei. Verken elitistisk nisje eller tilpasning med rabattstandardene, antar de å differensiere posisjonering, basert på kvalitet, service, nærhet eller til og med gjennomsiktighet. Og til tross for det konstante presset fra rimelige modeller, fortsetter de å vokse, beholde og pålegge sitt merke i det nasjonale landskapet.
Satser på selvtillit i stedet for priser
I stor distribusjon er Biocoop et unntak. Der flertallet av merker multipliserer referansene til lave priser, noen ganger til skade for produsenter, har kooperativet bygget sin modell på et krevende charter: 100 % organisk, null transport med fly, prioritert til det lokale og avslaget av industrikoker. Med en prispolitikk langt fra rabattstandardene, fortsetter merkevaren likevel å åpne nye utsalgssteder og forene en lojale kunder. Modellen er basert på konsistens: hver beslutning er på linje med de kunngjorte verdiene. Denne posisjoneringen appellerer til en kunde som er klar til å betale mer, forutsatt at du forstår hvor pengene deres går.
Samme logikk i verden av jernbanetransport med Ouigo mot SNCF -morselskapet. Mens den første innsatsen på ultra-konkurrerende priser, ofte til skade for komfort og fleksibilitet, har SNCF opprettholdt med sin ufullstendige TGV et kvalitativt tilbud, basert på komplette tjenester: plass, Wi-Fi, stillhet, punktlighet. Denne doble posisjoneringen gjør at den historiske operatøren ikke kan ofre alt i den priskrigen, samtidig som den holder kontrollen over oppgraderingen.
Service som et bolverk ved dumping
I mobiltelefoni opprørte gratis markedet med pakker til gulvpriser. Operatører som Orange har imidlertid valgt å ikke samkjøre seg systematisk på disse tilbudene. Deres strategi er basert på løftet om et effektivt nettverk, en tilgjengelig kundeservice og optimal dekning, spesielt i landlige områder. Den økonomiske modellen inkluderer regelmessig investering i infrastruktur og et mer fulgt kundeforhold. Resultat: Til tross for en høyere prisbase, er Orange fortsatt sektorleder i Frankrike, et bevis på at en solid tjeneste kan rettferdiggjøre en pris på lav pris.
I hotellbransjen er motstanden også organisert. ACCOR -gruppen har konsolidert sin oppgraderingsstrategi med sine Novotel-, Mercury- eller Pullman -merker, ved å investere massivt i renoveringen, digitaliseringen av kundeisen og kvaliteten på mottakelsen. Overfor plattformpress som Airbnb eller spredning av økonomiske hoteller, foretrakk gruppen å styrke sitt løfte om komfort, sikkerhet og tjenester, i stedet for å prøve å konkurrere på priser.
Lag verdien i stedet for å beskjære på marginene
Suksessen til det franske undertøyet illustrerer også denne evnen til å unnslippe spiralen til de laveste. Siden opprettelsen har merket antatt en posisjonering motsatt av tekstilstandarder med lavt kostnad: 100 % fransk produksjon, kortslutning, etisk produksjon. Med priser som var mye overlegen de av rask mote, vant hun likevel en lojal klientell. Ved å verdsette sporbarhet, bærekraft og lokal kunnskap, forvandler den franske glippen hvert produkt til en forpliktelse, og hvert kjøp i militant handling.
På matsiden bygde Michel og Augustin et merkevarebilde basert på frimodighet, åpenhet og offbeat -kommunikasjon. Uten å prøve å konkurrere med distributørmerker om prisen, har selskapet pålagt en sterk identitet i hyllene. Modellen er basert på opprettelsen av et fellesskap, produktinnovasjon og markedsføringskonsistens. Det er denne konsistensen som rettferdiggjør premiumpriser i et univers, som imidlertid er ultra-konkurransedyktig.
Kundeopplevelse som en differensierende spak
I banksektoren er Crédit Mutuel fortsatt en atypisk aktør. I stedet for å endre massivt til det hele digitale lavpris, fortsatte den gjensidige banken å styrke støtten i byrå, tilpasning av kundeforhold og et sterkt territorial etablering. Denne nærheten, oppfattet som sjelden i en sammenheng med dehumanisering av banktjenesten, utgjør en merverdi som skuespillerne 100 % på nettet har vanskeligheter med å reprodusere.
Samme logikk i MAIF, som kategorisk nekter løpet for prisen i forsikring. Det gjensidige selskapet favoriserer lytting, rask kompensasjon og menneskelig styring av krav. Dette strategiske valget har gjort det mulig for MAIF å nå en kundetilfredshet som er mye høyere enn gjennomsnittet av sektoren, samtidig som den styrker attraktiviteten med unge arbeidere.
Nekte standardisering å beholde bedre
I sektoren med klær har Aigle valgt å skille seg ut ikke etter volum eller reduksjon av priser, men ved bærekraftig produksjon og sterk territoriell forankring. Mens flertallet av merkevarene legger ut sin produksjon i Asia, opprettholder Aigle en betydelig del av produksjonen i Frankrike, i Ingrandes-sur-Vienne. Denne industrielle kontinuiteten, kombinert med en gratis reparasjonspolitikk for visse produkter, gir næring til et tilknytning til merkevaren som går utover den enkle kjøpslogikken. I en tid hvor klær forbrukes mer og mer som engangsprodukter, satser selskapet på den fysiske og emosjonelle motstanden til produktene sine.
Denne strategien er ledsaget av en klar, entydig diskurs om verdiene som er båret av merkevaren. Langt fra lovende dyktighet til minipriser, hevder Aigle produksjonskvalitet, fullstendig sporbarhet og tidløs stil. Ved å nekte standardisering av produkter som meldinger, beholder hun et klientell som ikke bare søker en god del, men et mer sammenhengende forbruksforhold. Det er i denne sammenhengen at soliditeten til den økonomiske modellen ligger, i møte med globalisert og utskiftbar konkurranse.
Ikke gi etter for det enkle volum
I spesialisert distribusjon illustrerer Cultura en annen måte å komme ut av priskrigen. I stedet for å prøve å matche Amazon på hastighet eller pris, har merket bygget sin modell rundt støtte, animasjon og butikkopplevelse. Kreative workshops, personaliserte råd, lokale arrangementer: Alt er tenkt på at kjøpshandlingen ikke er dissosiert fra en kulturell opplevelse. Denne skjevheten styrker den opplevde verdien, selv om prisene noen ganger er høyere enn for de rene digitale spillerne.
Langt fra besettelsen av flyt velger Cultura å satse på gjentakelse av besøk, transformasjonen av butikker til livssteder og menneskelig forhold. Denne tregere, men mer forankrede modellen motstår moteeffekter så vel som pålitelige kriser. Det er basert på en langvarig investering i utvikling, teamopplæring og lokal tilknytning. En mer krevende strategi enn for lavkostnad, men som gir selskapet midler til å vare uten å benekte seg selv.
