De som vet hvordan de skal fortelle sin visjon, fengsler talenter, investorer og kunder. De som ikke vet … forsvinner. En leder, i dag, er faktisk ikke lenger fornøyd med å justere figurer, tegne opp Excel -tabeller eller Brandish PowerPoint -lysbilder. Verden har endret seg. Markedene er mettede, forbrukernes oppmerksomhet er fragmentert, og de mest strålende talentene blir ikke lenger forført av en lønn eller et løfte om aksjeopsjoner.
Det de leter etter, fremfor alt er en historie å registrere seg. Og denne historien, bare lederen kan fortelle den.
Vi teller ikke lenger eksemplene på visjonære sjefer som har formet skjebnen deres – og deres virksomheter – etter styrken av deres ord. Steve Jobs som beskriver iPhone som «En telefon, en iPod og en nettleser, samlet i en enkelt enhet» ; Elon Musk hamrer målet sitt om «Gjør multiplanetær menneskehet» ; eller Yvon Chouinard, grunnlegger av Patagonia, bekrefter høyt og tydelig at han «Ville ikke være en forretningsmann, men redde planeten».
Alle hadde en sjelden kapasitet til felles: Fortell en klar, sammenhengende og mobiliserende historie.
Hvorfor skal ledere bli historiefortellere?
Svaret er i tre ord: talenter, investorer, kunder.
- Talenter: Den nye generasjonen faller ikke inn i en virksomhet bare for å gjøre en karriere. Hun leter etter mening, et prosjekt å bidra med. Et godt visjon blir en magnet. «Hvis du vil rekruttere strålende mennesker,» sier Simon Sinek, «gi dem en sak, ikke en jobb.» »
- Investorer: Utover figurene vil de tro på en bane. De mest spektakulære innsamlingene spilles ikke bare på forretningsplaner, men på overbevisning om at manageren vet hvor han skal og kan ta verden med seg.
- Kunder: De er mettet med annonser, og tar ikke lenger hensyn til rasjonelle argumenter. Men en oppriktig historie, fortalt med overbevisning, kan berøre dem. Det er ikke tilfeldig at merker som Tesla, Nike eller Airbnb dominerer sektoren sin: De selger ikke bare produkter, de forteller en visjon om verden.
Produktene kopieres, tjenestene blir trivialisert, teknologien er homogenisert og historien blir den ultimate konkurransefortrinnet.
Retorikk i tjeneste for ledelse
Å være historieforteller improviserer ikke en brennende diskurs. Det er å mestre fjærer av retorikk, denne 2500 år gamle kunsten som gjorde kraften til greske og romerske foredragsholdere.
Aristoteles skilte allerede tre søyler:
- Ethos: fortellerens troverdighet. En leder må legemliggjøre historien sin. Hvis han forkynner bærekraft, men reiser i en privat jet, kollapser historien hans.
- Logoer: argumentasjonslogikken. En visjon må være basert på fakta, bevis, en konkret strategi.
- PATHOS: Følelser. Det er dette som gjør at vibrerer, det som gjør at du vil følge.
De store historiefortellerne i næringslivet mestrer denne trekanten. Jobs kombinerte logoer (ekte teknologi), etos (hans visjonære holdning) og patos (den berømte «One More Thing» som kantret folkemengdene). Til tross for sine overskridelser, vet Musk å vekke følelser ved å snakke om mars som en ny grense.
Art of Business in Business
Men hvordan konkret blir denne lærholdige som alle forventer?
1/ Fra en klar visjon: Uten cap, ingen historie. Fortellingen kan ikke utgjøre tomrommet. En kraftig historie er basert på en klar ambisjon, en dyp «hvorfor».
2/ iscenesettelse av tegn: Talenter, kunder, partnere … Lederen forteller ikke historien sin, men en kollektiv historie der alle kan finne sin plass.
3/ Lag en spenning: Enhver historie trenger et hinder. Et selskap må identifisere utfordringene som skal overvinnes (forurensning, digital brudd, mobilitet, energi osv.) For å gi lettelse til prosjektet.
4/ Åpne et perspektiv: Historien er ikke en observasjon, men et løfte. Det er visjonen om en ønskelig fremtid, som vi ønsker å bidra med.
Med andre ord, det er ikke bare et spørsmål om å «fortelle» en historie, men om å fortelle en transformasjon.
Ta et konkret eksempel: Wework
Adam Neumann, dens grunnlegger, hadde bygget en historie rundt «Future of Work», et globalt fellesskap av skapere. I noen år forhekset denne fortellingen investorer og ansatte, noe som gjorde det mulig å heve milliarder. Men på grunn av mangel på tilpasning mellom fortelling og økonomisk virkelighet, kollapset historien. Leksjon: En historie kan forføre, men den må forbli troverdig.
Ledernes stille forsvinning uten konto
Motsatt forsvinner de som ikke vet hvordan de skal fortelle … forsvinne. Vi husker ikke selskaper som ikke kunne gi mening til deres handling. Hvor mange store CAC 40 -mønstre, til tross for imponerende resultater, forblir ukjent for allmennheten? Hvor mange selskaper forsvinner i likegyldighet fordi de aldri har klart å formulere det de virkelig hadde med seg?
For å si det enkelt, ikke fortelle historien din, er det å akseptere å bli slettet.
Tiden med «narrativ ledelse»
Et begrep dukker opp i lederskoler: den narrative ledelsen. Det er ikke lenger bare et spørsmål om pilotering, avgjørelse, håndtering, men inspirerende gjennom historien.
Harvard, Stanford eller HEC inkluderer nå historiefortellingsmoduler i programmene sine. Noen selskaper bruker dramatikere, forfattere, til og med forfattere for å hjelpe lederne sine med å strukturere sin visjon.
Risikoen for dårlig historiefortelling
Vær imidlertid forsiktig: Historien er ikke en tryllestav. Dårlig mestret kan han vende seg mot den som ansetter ham. Tre fallgruver følger med på lederne. Først hva man kan kalle lakk. Det er et spørsmål å fortelle en vakker historie uten å legemliggjøre den i handlingene. Publikum tilgir ikke lenger gapet mellom diskurs og virkelighet.
Deretter manipulasjon: overdrive eller lyve for å forføre. I en tid med sosiale nettverk blir usannheter raskt maskert.
Til slutt «inter-selv». En dårlig praksis som består i: å bygge en historie som bare taler til de innlederne, men som etterlater allmennheten likegyldig.
Historiefortelling er ikke en enhet, men et justeringsverktøy mellom en visjon, handlinger og et fellesskap.
