Bak det smigrende bildet av den utrettelige lederen, av «superhelten» i moderne tid, skjuler en brutal psykologisk virkelighet: utbrenthet av ledere, ledere og gründere som ønsker å være på alle fronter. Et fenomen som stiller spørsmål ved selve ledelsesmodellen.
Myten om den uovervinnelige lederen
Figuren av «Superhelt» i virksomheten har blitt en implisitt standard. Å være leder er å være en visjonær, strateg, trener, kommunikator, krisesjef … og, helst alltid tilgjengelig. Permanent tilkoblet, blir dette påbudet forsterket av digitale verktøy: direktemeldinger, videokonferanser, 24/24 varsler. Men bak masken er det en person med grenser.
Organisasjonspsykologi beskriver dette paradokset: Jo mer en leder søker å kontrollere alt, jo mer kutter han av fra sine dype ressurser, jo mer blir han sårbar for å kollapse.
De usynlige tegnene på superhelt utmattelse
I motsetning til det vi tror, skjer ikke utbrentheten brutalt. Den er innebygd i små innslag, ofte usynlig.
Forskere snakker om «progressiv slitasje»:
- Hyperkontroll: nektet å delegere, frykt for at ting gjøres dårlig uten hans inngripen.
- Permanent tilgjengelighet: UNHEDSIKTIGHET TIL KOPPLEKT, E -post og samtaler til sent på kvelden.
- Erosjon av motivasjon: Gleden ved arbeid forsvinner, erstattet av utmattende mekanikk.
- Følelsesmessig isolasjon: For å opprettholde bildet av den sterke lederen, skjuler personen tvilen og låser seg i en stille ensomhet.
Til disse symptomene blir ofte lagt til en følelse av pålegg. «Mange utmattede ledere forteller oss:» Jeg spiller en rolle, hvis de andre visste hvor mye jeg er på kanten av avgrunnen, ville de ikke følge meg «, konstaterer Éric Dufresne, lederskapstrener.
Superhelten ender paradoksalt nok opp med å føle seg som en bedrager i sin egen rolle.
Når utmattelse ødelegger ledelse
Tretthet er ikke bare et individuelt problem. Det har direkte konsekvenser for kvaliteten på ledelsen.
En utbrent leder bestemmer seg mindre godt: valgene hans blir impulsive eller nølende og kommuniserer mer dårlig (stresset hans overføres til lagene). Han har en tendens til ikke lenger å se det essensielle og å låse seg i det operative i stedet for å holde en strategisk visjon. Dette skaper et giftig klima med samarbeidspartnere som føler utmattelsen og etterligner det eller gjennomgår det.
På lang sikt svekker dette hele organisasjonen. Nyere studier viser at utbrenthet av en leder øker risikoen for omsetning av teamet hans med 25 %. Utmattelsen er derfor smittsom.
Hvorfor vedvarer denne modellen?
Man kan tro at det moderne samfunn, mer bevisst på psykiske helseproblemer, ville ha rettet denne feilen. Men kulturen til «superhelt» vedvarer.
Tre hovedgrunner:
1/ Kulten av ytelse: I et konkurransedyktig miljø oppfattes det å vise utmattelsen din som en svakhet.
2/ Verdivurderingen av tilgjengeligheten: Å være permanent nådd forveksles ofte med effektivitet.
3/ Mangelen på psykologisk trening av ledere: Få lederskoler underviser i emosjonell regulering, intelligent delegasjon eller utbrent forebygging.
Kort sagt, vi lærer ledere å ha på seg en kappe, men sjelden for å fjerne den.
De virkelige strategiene som sparer
Så, hvordan kan vi forhindre at myten om superhelt blir forvandlet til en stille tragedie? Løsningene eksisterer, men de antar en endring i radikal holdning. Her er de som ifølge forskning og vitnesbyrd faktisk jobber.
1/ delegat, virkelig delegat
Mange ledere tror de delegerer … mens de nøyer seg med å delegere sekundære oppgaver mens de holder hjertet i alle beslutninger.
Den sanne delegasjonen antar to ting: tillit (godta at noen gjør annerledes) og aksept av å gi slipp.
En administrerende direktør som ble intervjuet i en Harvard Business Review -undersøkelse oppsummerte den som følger: «Den dagen jeg forsto at min rolle ikke var å svare på alle problemene, men å lære teamene mine å svare uten meg, fant jeg helsen min.» »
2/ Sett grenser i tide
Å sette frakoblingsplaner, selv som leder, er ikke en luksus, men en disiplin.
Noen tar i bruk «regelen på to kvelder»: to kvelder i uken uten e -post eller arbeid. Andre etablerer en slutt -av -dag -ritual (lukk datamaskinen, skriv de tre prioriteringene dagen etter) for å rapportere til hjernen at dagen er over.
Nevrovitenskap viser at hvile ikke er bortkastet tid, men en betingelse for kognitiv ytelse. En hvilt hjerne tar bedre beslutninger.
3/ Bygg et jevnaldrende nettverk
Lederens ensomhet er en av de viktigste faktorene i utbrenthet.
Å delta i ledere av ledere, utveksle uten maske med andre mennesker konfrontert med det samme presset, gjør det mulig å normalisere følelsene dine og å bryte isolasjonen.
4/ Arbeid med identiteten din som leder
Mange utmattelser kommer fra en forvirring: Lederen mener å være hans rolle. Når rollen vakler, kollapser den.
Nøkkelen er å omdefinere på annen måte: å være også foreldre, venn, sportsentusiast, borger. Jo mer identiteten er diversifisert, jo mindre ødelegger det profesjonelle sjokket personen.
Dette er hva psykologer kaller «identitetsmotstandskraft».
5/ Øv selvmedfølelse
Et konsept som fremdeles er ukjent i ledelsesverdenen, er selvmedfølelse å takle den samme velviljen som vi ville gjort for en samarbeidspartner.
I stedet for å si «Jeg er ikke oppe», lær å si «Jeg gjør mitt beste i vanskelige forhold».
Kristin Neffs forskning, en pioner om emnet, viser at selvmedfølelse drastisk reduserer risikoen for utbrenthet ved å redusere mental drøvtygging.
6/ Ta vare på kroppen som et lederverktøy
Søvn, ernæring, fysisk aktivitet: Disse grunnleggende elementene blir ofte forsømt av ledere til fordel for deres agenda. Imidlertid er de selve grunnlaget for bærekraftig ledelse.
En leder som sover dårlig tar partiske beslutninger, en leder som forsømmer kroppen hans sender en motstridende melding til teamene sine.
Flere og flere selskaper introduserer mindfulness, kollektive idretts- eller ernærings coachingprogrammer for sine ledere.
Fra individuell tretthet til et kollektivt problem
Trettigheten til superhelter er ikke bare et personlig problem. Det er et spørsmål om styring.
En kollapset leder fører til organisasjonen hans i et turbulensområde. Motsatt overfører en leder som tar seg av ham en sunnere og varig kultur til hele teamet.
Noen selskaper begynner å integrere den i modellen sin med bærekraftig ledelse for toppledere, integrering av leders velværeindikatorer i styring samt promotering av ledere som vet hvordan de skal bevare seg enn utmattende.
Det er en kulturrevolusjon: å flytte fra kulturen til den ensomme helten til anerkjennelsen av den menneskelige lederen.
