Ifølge Standish-gruppen mislykkes 83,9 % av IT-prosjektene helt eller delvis. Bare 16,2 % av prosjektene ble ansett som vellykkede fordi de ble fullført i tide og innenfor budsjett, med alle de lovede funksjonene. De fleste av dem, 52,7 %, var over kostnadene, over tid og/eller manglet lovede funksjoner. Merk at 31,1 % skal klassifiseres som feil fordi de ble forlatt eller kansellert. I 2026 viser forberedelser seg mer enn noen gang å være suksessfaktor nummer én for å sette i gang overgangen til intern endring, så du kan like godt forberede deg godt.
Forstå ansattes motstand først og fremst
Før du starter de ulike prosjektene og reformene dine, må du vurdere motstanden som prosjektet ditt vil generere. Avhengig av tilfelle vil årsakene til motstand ikke være de samme. Videre vil det være umulig for deg å håndtere dem uten bekymring hvis du ikke ser på deres opprinnelse. Vi må først forstå at det er svært forskjellige motstander. Noen kommer fra frykt som av natur ofte er irrasjonell, mens andre typer kan vise seg å være velbegrunnede og lede deg mot veier for forbedring. Det er åpenbart at når vi foreslår en endring, er det i de fleste tilfeller en vei inn i det ukjente, om ikke for deg, i det minste for teamene dine. Du må derfor tydelig forstå årsaken til motstanden for å ha den passende diskursen eller bestemme passende tiltak… og for å unngå å skape skadelig forvirring.
Visse endringer utfordrer enkeltpersoner og bringer dem noen ganger tilbake til feil og smertefulle minner fra deres personlige eller profesjonelle liv. Det å ha investert i å tilegne seg ny kompetanse (studier, opplæring, økonomi osv.), å kjenne sitt arbeid og å verdsette seg selv for mestring av ferdigheter knyttet til deres yrke eller funksjon og se dem, på grunn av installasjonen av et nytt verktøy, bli foreldet, forårsaker angst blant ansatte. Endring krever å støtte ansatte i deres utvikling, og man kan si deres revolusjon. Støtte fylt med empati og lytting er nøkkelen til enhver endring.
1æra frykt: en ekstra innsats å gjøre
Endring forblir fremfor alt det motsatte av vaner. Disse beroliger og lar alle operere automatisk og uanstrengt. Du kan se det selv, du utfører mange handlinger hver dag uten å tenke på det, og du begrenser energiforbruket takket være dem. De fleste ansatte har ritualer som de gjentar hver dag og som varierer litt.
Endring forårsaker en forstyrrelse som fører til ekstra energiforbruk, enten for å omorganisere arbeidet eller integrere nye data. For å bli akseptert må det derfor forstås selv om mange virksomheter nøyer seg med å pålegge de nye reglene fordi de er en kilde til fremtidig utvikling eller kostnadsreduksjon. Å få folk til å forstå årsaken til endringen er viktig og er derfor fortsatt et grunnlag.
2th frykt: en utgang fra komfortsonen
Hvis endring er så angstprovoserende, er det for det første fordi det tar alle ut av komfortsonen og inn i en usikkerhetssone. Dette kan dreie seg om egen evne til å utføre nye oppgaver, grensen for handlingsrom eller til og med effektene som den igangsatte handlingen vil generere. I mange tilfeller forstår vi ikke alle konsekvensene av handlingen, og det er bare gradvis vi kan se virkningen. Siden det aldri har blitt gjennomført i denne spesifikke rammen, er det store forventninger til resultatene. Det er ofte et spørsmål om å kommunisere godt, om ikke annet for å opprettholde motivasjonen eller for å unngå å forlate teamene dine i mørket og alene i møte med vanskelighetene som ligger i enhver endring.
Å opprettholde flammen for å forhindre at motivasjonen faller til sitt laveste punkt og derfor gi mening til handlingen er en del av prosessen som vi vil se senere i denne filen. Dette ser vi ofte ved anskaffelse av ny programvare: Å flytte fra Word til Excel var for mange ansatte en kamp, en utfordring.
3th frykt: noen ganger negative konsekvenser for individet
La oss ikke legge skjul på det, interne endringer er ikke nødvendigvis gode nyheter for alle selv om det er gjort for felles interesse. Negative konsekvenser kan hindre endring, som når to selskaper slår seg sammen og posisjoner må forsvinne. Endring fører noen ganger til ekstra arbeid på grunn av omorganisering, omstridt flytting, endrede tidsplaner osv. Det kan sikkert vise seg gunstig for selskapet, men ha skadelige konsekvenser når en funksjon blir stilt spørsmål ved, ganske enkelt fordi den ikke lenger er nyttig når den nye organisasjonen er på plass.
Ansatte vil noen ganger måtte omklassifiseres eller forbedre ferdighetene sine betydelig for ikke å befinne seg på sidelinjen og i en lidelsessituasjon. Å gjemme seg i stillhet for å unngå å måtte kunngjøre konsekvensene av endringen til de berørte ansatte er aldri det riktige alternativet fordi destruktive rykter noen ganger er mye verre enn de truende realitetene.
