Noen franske bedriftsledere hevder at de bare bruker noen timer daglig for å styre aktiviteten sin, uten å skade veksten i selskapet. Tvert imot ser de det som en måte å bevare kreativiteten, for å forbedre livskvaliteten og paradoksalt nok oppnå bedre resultater. Dette fenomenet, fremdeles et mindretall, reiser spørsmål om tidsstyring, delegering og optimalisering av ressurser. For gründere som leter etter nye modeller, antyder disse erfaringene at en letet tidsplan, mindre enn 4 timer om dagen,, kan bli en virkelig ytelsesspak.
Reseval begrepet arbeidstid
Suksessen til et selskap har lenge vært tilknyttet den totale dedikasjonen til manageren, oppfattet som den mest investerte personen i organisasjonen. Grunnleggerne som Olivier Roland, forfatter og gründer med base i Frankrike, viser imidlertid at det er mulig å oppnå ambisiøse mål ved å begrense hans arbeidsstrender. I stedet for å multiplisere timene med tilstedeværelse, setter det på korte og intense spor, forbeholdt strategiske beslutninger.
Denne tilnærmingen henter sin styrke fra et paradigmeendring: å jobbe mindre innebærer ikke nødvendigvis å gjøre mindre. Gründere overbevist av denne modellen mener at for mye tilgjengelighet kan føre til spredning. Ved å redusere varigheten som er viet til essensielle oppgaver, bevarer de kapasiteten for konsentrasjon og fokuserer på nøkkelstadiene i prosjektet deres, selv om det betyr å avvise alt som kommer fra tilbehøret.
Fokuskraften
Stan Leloup, skaper av innhold og markedskonsulent, sier at det å begrense seg noen timer om dagen hjelpen til å utføre de fleste av oppdragene sine med økt effektivitet. Han favoriserer arbeidsøkter blottet for avbrudd: stille telefon, lukket postkasse og mål satt på forhånd. Denne strenge disiplinen skaper et rammeverk som bidrar til fullføring av komplekse oppgaver uten å bli fanget opp i haster i hverdagen.
I henhold til hans retur fra erfaring ligger nøkkelen i nøye planlegging, kombinert med evnen til å si nei til visse prosjekter. I stedet for spredning, utvikler disse gründerne en sterk spesialisering: de retter seg mot deres hjerte av kompetanse og delegerer resten til kompetente ansatte eller leverandører. Under disse forholdene teller hver time dobbelt og frigjør dyrebar tid til å innovere eller bygge nye partnerskap.
Økonomiske og operasjonelle utfordringer
Å ta i bruk et lettere arbeidstempo er ikke uten å stille økonomiske spørsmål. Banker og investorer kan være skeptiske til en uoppnåelig leder i selskapet. Noen franske oppstarter, som for eksempel Rodolphe Dutel (grunnlegger av Remotive), lykkes imidlertid med å overbevise partnere ved å understreke lønnsomheten og veksten deres, uavhengig av antall timer brukt av grunnleggeren bak skjermen.
Faktum gjenstår at for å anvende dette prinsippet, må det bygges en solid og lønnsom forretningsmodell. Marginene må være tilstrekkelige til å dekke de faste kostnadene og reinvesterte i selskapet, selv om manageren ikke fører tilsyn med alle detaljer. Gründere som fulgt av denne metoden understreker viktigheten av å definere nøkkelprosessene godt og sette opp pålitelige ytelsesindikatorer, for raskt å identifisere noen anomali uten å måtte forbli permanent koblet.
Lær å koble fra
En annen sak, ofte undervurdert, angår evnen til å vinne mentalt. Når du velger å begrense arbeidsområdet ditt, er det fortsatt nødvendig å holde denne kjørelinjen. Noen ledere synes det er vanskelig å motstå fristelsen til å sjekke e -postene deres om kvelden eller svare på presserende meldinger i helgene. Imidlertid eroderer denne permanente tilgjengeligheten selve prinsippet om et redusert tempo og ender opp med å generere mer stress.
Suksessen til modellen er derfor basert på en organisasjon som forventer nødhjelp, og identifiserer tydelig scenariene der manageren må kontaktes. Lagene, trent til å styre en stor del av de uforutsette hendelsene, får autonomi. Kunder, på sin side, blir vant til planlagte svarfrister, oppveid av en bedre gjennomtenkt tjeneste og et langvarig tillitsforhold.
Delegasjon som en vekstspak
For å klare å jobbe mindre enn 4 timer om dagen, er noen grunnleggere av franske SMB -er massivt på delegasjonen. De passer på å rekruttere og trene tjenestemenn som er i stand til å styre nøkkelavdelingene i selskapet. Denne fordelingen av beslutningsmakten krever total åpenhet: Budsjetter, mål og begrensninger deles for å styrke ledere.
Å frigjøre deg fra permanent kontroll innebærer å etablere et forhold basert på tillit til dine samarbeidspartnere. Opplev tilbakemelding indikerer at denne godt akkompagnerte autonomien styrker teamets involvering. Ledere, mindre monopolisert av operativ ledelse, fokuserer på strategien og prospekteringen av nye markeder. Selskapet får en tydeligere visjon der, mens ansatte føler seg verdsatt av manøvreringsrommet som er gitt.
Et nytt forhold til suksess
Denne tilnærmingen, som kan virke motintuitiv i næringslivet, stiller spørsmål ved begrepet ytelse og produktivitet. Gründere som utfører det, anser det ut av en kultur for presentisme for å omfavne en ledelse sentrert om resultater. De prøver å illustrere at man kan bygge et blomstrende samfunn uten å ofre helsen din eller multiplisere møter.
Suksess måles ikke lenger ved tilstedeværelsesvarigheten på et kontor, men til relevansen av beslutningene som er tatt, til kundetilfredshet og kvaliteten på innovasjonene som tilbys. Passende denne modellen krever et dyptgående spørsmål om lederens rolle, som må gå med på å trekke seg og la teamet hans ta tøylene på daglig basis. Til gjengjeld drar det fordel av en mer rolig og mer kreativ visjon, som er i stand til å få frem nye vekstreléer.
