Til tross for skatteinsentiver og gjentatte samtaler fra de offentlige myndighetene, er ansattes sparing fortsatt marginale i små og mellomstore franske foretak. Selv om den er designet for å beholde teamene og knytte ansatte med ytelse, vender mange ledere seg bort fra det. Mindre av uvitenhet enn av forsvarlighet. Bak denne utkoblingen, er kulturell, juridisk og operativ frykt skjult, sjelden tatt i betraktning i insentivtaler.
En kompleksitet oppfattet som disuasive
For mange SMB -ledere er ansattes besparelser fortsatt et uskarpt, til og med ugjennomsiktig system. Teknisk ordforråd (Pee, Perco, Abonnement, Social Package, Profit -Sharing, Participation) mater et inntrykk av juridisk og finanspolitisk kompleksitet. I følge en undersøkelse publisert i 2023 av ERES -firmaet, erkjenner 41 % av SME -ledere at de ikke helt forstår mekanismene for ansattes besparelser, selv etter å ha hørt om det. Denne oppfatningen bremser handlingen, spesielt i strukturer som ikke har en strukturert HR eller juridisk tjeneste.
I tillegg til dette er vekten av erklærende forpliktelser og hyppige utviklinger i forskriftsrammen. Ledere som allerede administrerer betaler, kontrakter eller sosiale relasjoner alene oppfatter ansattes besparelser som et ekstra nettsted, hvis overskudd forblir usikre på kort sikt.
En mistillit knyttet til kontrollen av omfordeling
Noen ledere uttrykker en motvilje mot å installere formaliserte verdi -delingsenheter. I 2022, i et intervju med Magazine for Business Manager, forklarte Bernard Reybier, president for Fermob Group, former for direkte og personlig anerkjennelse snarere enn frosne kollektive mekanismer. «Jeg vil være i stand til å tilpasse meg, gjenkjenne i henhold til situasjonene, ikke i henhold til en enhetlig ordning.» Denne rapporten til belønningen, der managerens hånd forblir synlig, oversetter en fortsatt hyppig holdning i franske små og mellomstore bedrifter.
Selv i mottakerselskaper vekker ideen om at fordelingen av overskuddsdelingen slipper unna lederens voldgiftsanlegg. Den direkte koblingen mellom individuell ytelse og ledelsesgjenkjenning forblir ofte betraktet som et grunnlag for engasjement. Ansattes besparelser oppfattes noen ganger som en upersonlig mekanikk som svekker denne koblingen.
En innsats som ser ut til å være koblet fra kontantrealiteter
En av bremsene som er mest sitert av ledere angår kontantstyring. Selv om ansattes besparelser er underlagt lønnsomhetsbetingelser, er selskaper fortsatt frie til å definere kvalifiseringskriteriene for overskuddsavdeling. Imidlertid frykter mange faktisk en kontantspenning i tilfelle et multi -årlig engasjement. I en bpifrance -studie av 2022 sier nesten 50 % av lederne som er intervjuet at de gruer seg til å måtte betale en premie selv om de faste kostnadene øker.
Denne forsiktigheten forklares også av mangelen på økonomisk synlighet på mellomlang sikt. I en industriell SMB konfrontert med uregelmessige produksjonssykluser oppfattes ideen om en tilbakevendende mekanisme for omfordeling som uforenlig med marginens volatilitet.
Bedre kjente, men ikke veldig internaliserte enheter
I 2022 opprettet regjeringen en ny serie med tiltak som er ment å forenkle ansattes besparelser i SMB: Drop in Social Package, lettelse av visse implementeringsforpliktelser, introduksjon av typer kontrakter. Denne innsatsen ble ønsket velkommen av arbeidsgiverorganisasjoner, men bevilgningen deres er fortsatt treg.
Hos TLM Systems, et Lyonnaise -selskap med mekaniske komponenter, valgte ledelsen å åpne en tisse på slutten av 2022, etter flere års nøling. «Det som bestemte oss er ikke skattlegging, men den eksplisitte etterspørselen etter ansatte,» sa HRD i et intervju med den nye fabrikken. Systemet er imidlertid begrenset til en del av arbeidsstyrken, og abonnementet blir revidert hvert år i henhold til resultatene. Bevis på at selv når de tar steget, beholder lederne en forsvarlig og modulær tilnærming.
En gründeroverføringslogikk noen ganger i konflikt med kollektivet
Blant noen grunnleggere, spesielt i familie- eller kulturmenn, er motvilje mot ansattes sparing en del av en bredere visjon om overføring. Kapital er fortsatt en privat affære, og ideen om å dele fruktene av vekst permanent med alle ansatte kan fremstå som en symbolsk utvanning av autoritet.
Denne holdningen er ikke ideologisk, men identitet. Den oversetter den fortsatt livlige grensen, i mange små og mellomstore bedrifter, mellom det som angår kollektiv ledelse og hva som er igjen av sjefens domene. Som en fransk strategirapport påpekte i 2021, oppfattes ofte ansattes sparing som en spak eksogen for ledelseskulturen til SME -ledere, selv om de anerkjenner interessen deres på papir.
En spak undervurderte fortsatt på grunn av mangel på arbeidsgiveres historier
Ansattes sparingssystemer fremmes fortsatt mye av administrasjonen, regnskapsførere og institusjonelle aktører. Men vitnesbyrdene til ledere som har integrert disse verktøyene i sin ledelsesstrategi er fortsatt sjeldne. Denne kontoen underskudd lite inspirerer andre sjefer, som sliter med å projisere seg inn i en modell som oppfattes som forbeholdt store strukturer.
Noen initiativer søker å fylle dette tomrommet. GrowthPlus -nettverket har organisert workshops siden 2023 siden 2023 om konkret implementering av overskuddsavdeling, med tilbakemelding uten filter. Men disse formatene forblir marginale i møte med massen av gründere som, av mangel på tid, klarhet eller overbevisning, foretrekker å avvike denne avgjørelsen på ubestemt tid.
