Det er ikke lenger en HR -gadget eller en kommunikasjonsstilling. Omvendt mentoring installeres gradvis i praksisen til franske ledere som et verktøy for overvåking, strategisk tilpasning og noen ganger til og med ledelsesmessig transformasjon. Ved å gi gulvet til den yngste i en logikk med overføring oppover, opplever noen bedriftsledere en frivillig reversering av roller, for å forbli koblet til bruksområder og følsomhet som de ikke alltid deler instinktivt.
En strategisk nødvendighet mer enn en symbolsk gest
Hos Orange ble det omvendte mentorprogrammet formalisert i 2013 under ledelse av DRH Brigitte Dumont, før han ble utvidet til flere hierarkiske nivåer. Det første målet: Å hjelpe ledere med å forstå de digitale kodene til innkommende generasjoner. Men logikken har utviklet seg. I dag er det like mye et spørsmål om å integrere reflekser knyttet til digital nøkternhet eller åpenhet som å tilegne seg tekniske ferdigheter. Selskapet antar at noen ledere over 50 år kan lære av en 23 -årig vekslende, forutsatt at utvekslingsrammen er strukturert, konfidensiell og anerkjent.
Denne typen initiativ overstiger den enkle bildeeffekten. Det er en del av en logikk av velvillig konfrontasjon med de dominerende representasjonene i lederkomiteene. Langt fra «laboratorier» eller andre interne inkubatorer, er dette et individuelt verk, over tid, mellom to personer i forskjellige generasjoner og vedtekter.
En intellektuell åpningseffekt for erfarne ledere
I 2021 lanserte Mazars France -firmaet et omvendt mentoreksperiment med en gruppe unge frivillige ansatte. En av partnerne, som ble intervjuet i Le Figaro -økonomien, anerkjente at øvelsen hadde rystet noen av sine sikkerhet når det gjelder arbeidstid og forhold til hierarkiet. «Det jeg tok for tilfeldighet var faktisk en forventning om klarhet i betydningen av oppgaver.» Denne avhøret resulterte i konkrete ledelsesjusteringer, spesielt på gjennomføringen av interne møter.
Virkningen er ikke øyeblikkelig, men kumulativ: Ved å ikke utsette ledere for direkte og ikke filtrert avkastning, endrer disse utvekslingene gradvis lesetten deres av sosiale, digitale eller miljømessige spørsmål. En sikkerhet, men antatt effekt, består også i å endre forholdet til makt og autoritet i veldig vertikale organisasjoner.
En praksis som strekker seg til offentlig sektor
Omvendt veiledning er ikke begrenset til store private selskaper. I 2022 lanserte Paris rådhus et eksperiment med sine senioradministrative ledere. I seks måneder ledsaget unge agenter i byen regissører om emner knyttet til digital bruk, inkludering eller ikke -hierarkisk kommunikasjon. Målet var å utvide ledelsesvisjonen til veldig institusjonelle profiler. Prosjektet, utført av HRD i samfunnet, ble fornyet i 2023.
Samme logikk på siden av National School of Administration (EX-ANA), der en eksperimentell modul ble integrert i den øvre forbedringssyklusen, med utvekslinger mellom unge nyutdannede av Sciences PO og seniorfunksjonærer i vervet. Igjen, det er et spørsmål å skape et strukturert dialogrom der gamle vaner kan bli faste uten å miste ansiktet.
En krevende rolle i reversering for unge mentorer
For unge fagpersoner som er involvert, antar holdningen av «mentor» overfor en leder en subtil læring. På BNP Paribas, der enheten ble distribuert i visse forretningsretninger, er juniorer opplært i å snakke, styring av stillhet og aktiv lytting selv før deres første økt. Tilsynet er gitt av interne trenere for å unngå klønete og garantere en ramme av tillit.
Denne forberedelsen er viktig: det er ikke et spørsmål om å kritisere, men å åpne et refleksjonsfelt. Noen mentorer rapporterer at de første øktene ofte er preget av gjensidig ubehag, raskt løftet ved anerkjennelse av bruken av utvekslingen. Lederen oppdager på sin side en annen måte å stille spørsmål ved sitt eget referansesystem uten å gi fra seg sin rolle.
En velkomst til profesjonelle sertifikater
I et intervju med den digitale fabrikken i 2020 forklarte Frédéric Mazzella, grunnlegger av Blablacar, at han hadde integrert et omvendt mentorformat i sin egen kjøremodus, ved å samle en gruppe unge frivillige hver måned. Ideen: Testing av intuisjonene dine produsert, utfordrer forslagene til COMEX og identifiserer blinde flekker. Dette formatet, uformelt, men regelmessig, har blitt et ritual for strategisk tilpasning like mye som et kulturelt tilkoblingsverktøy med nye aktører.
Dette vitnesbyrdet illustrerer en gryende trend: Ledere venter bare på overføring på en måte. De erkjenner at forventningene til de yngre generasjonene ikke er enkle HR -trender, men sterke signaler for å integrere på sin egen måte å bestemme, å håndtere, lytte.
Mot en krysslæring mer enn en reversering av makt
Omvendt mentoring later ikke til å snu rollene, men balanserer utseendet. Han tilbyr ledere en dobbel holdning: den fra en lyttebeslutning -Maker og en profesjonell innen permanent læring. Hvis systemet fremdeles er marginalt, får det modenhet og etterlater det anekdotiske rammeverket for å bli en spak av personlig og organisatorisk evolusjon.
I 2023 lanserte MakeSense -plattformen et eksperiment med flere SMB -partnere, der ledere er ledsaget av CSR -problemer av unge mennesker fra jobbene som MakeSense -programmet. Initiativet har gjort det mulig for flere sjefer å gjennomgå deres forpliktelsespolitikk og omdefinere deres rolle når det gjelder overgang. Bevis på at vi ved å reversere rollene noen ganger også reverserer betydningen av prioriteringer.
