Bærekraft har blitt et imperativ for nesten alle selskaper. Med stor forsterkning av dydig diskurs og langsiktige forpliktelser, viser organisasjoner nå ønsket om å bygge «flerårige» modeller som respekterer planeten, lokalsamfunnene og fremtidige generasjoner. Et prisverdig engasjement ved første øyekast, men som faktisk ikke er fri for motsetninger eller perverse effekter. Fordi målretting av bærekraft for enhver pris noen ganger kan kveles kreativitet og modighet, to viktige motorer for innovasjon.
Bærekraft, et konsensuelt ideal … og sikkert
På moderne ledelsesspråk er bærekraft ofte synonymt med «sikkerhet». Det gir et betryggende løfte: å bygge en stabil fremtid, unngå risiko og beskytte selskapets interesser, dets ansatte og dets kunder. Begrepet bærekraft er nå innskrevet i strategier som et sentralt mål, og går langt utover enkle miljømessige hensyn til å inkludere økonomisk og sosial levedyktighet.
Denne besettelsen er basert på en tung global trend: Overfor klima, sosial og geopolitisk usikkerhet blir ønsket om å sikre fremtiden pålagt som en nødvendighet. Investorer, forbrukere og offentlige myndigheter krever bevis på bærekraftig engasjement. Resultat: Organisasjoner setter opp tunge kontrollprosesser, stive standarder, detaljerte sosiale og miljømessige vurderinger og langsiktige strategier påskrevet i marmor.
Denne logikken er dydig, men den kan også generere en form for ledelsesmessig konservatisme: frykt for å mislykkes, overdreven forsvarlighet, preferanse for status quo, til skade for kreativ risikotaking.
Innovasjon liker frimodighet … og risiko -ta
Derimot er innovasjon per definisjon et eventyr i det ukjente. Det krever en ånd av eksperimentering, en evne til å stille spørsmål ved vaner, en tilbøyelighet til å våge seg utenfor de kjente grensene. Innovasjon er å akseptere en del av fiasko, uventet, forstyrrelse.
Imidlertid kan kulturen for bærekraft, ved å søke å kontrollere alle parametrene, vise seg å være et hinder for denne dristigheten. Når hvert prosjekt må valideres i prisme av bærekraftskriterier, kan hver nyhet evaluert i form av karbon eller sosial vurdering, spontanitet og kreativitet tvinges.
Den berømte «mislykkede» av startups, denne evnen til å teste raskt, å mislykkes og lære, er vanskeligere å opprettholde i et rammeverk der hvert initiativ er underlagt et krevende filter av bærekraft.
Paradokset av «bærekraftig» som lammer smidighet
Et annet kritisk aspekt er knyttet til måten bærekraft ofte oversettes til driftspraksis. For å sikre bærekraft styrker mange selskaper styringsprosessene sine, multipliserer risikovurderingsprosedyrene og øker det interne byråkratiet.
Denne organisatoriske tyngden, som tilsynelatende garanterer robusthet, kan faktisk kveles smidighet. Imidlertid er smidighet en sinig -ikke -tilstand av innovasjon, spesielt i et økonomisk og teknologisk miljø i rask endring.
Dette paradokset manifesteres spesielt i store selskaper: de har midler til å investere i bærekraft, men også fristelsen til å gjøre det til en sjakler. Innovasjon blir da et «delikat» oppdrag, innesperret til å avdelte eksperimentelle laboratorier, langt fra kjernevirksomheten, og ofte koblet fra feltrealiteter.
Fristelsen til «grønnvask» og fortynning av ambisjoner
En annen konsekvens av denne besettelsen for bærekraft er multiplikasjon av kommunikasjon rundt bærekraftig utvikling, noen ganger koblet fra reelle handlinger. «Greenwashing», eller EcoBlange, har blitt et vanlig fenomen: selskaper fremhever deres «ansvarlige» bilde uten å transformere driftsmetodene.
Dette fenomenet kan fraråde interne innovatører: Hvis prioritering blir prioritert til kommunikasjon og etterlevelse snarere enn radikal eksperimentering, er smaken på risiko nede. Forstyrrende innovasjon, som stiller spørsmål ved de etablerte modellene, blir vanskeligere å gjøre akseptert i et miljø der vi fremfor alt søker for å unngå dårlig surr eller kritikk.
Radikal innovasjon mot inkrementell bærekraft
En essensiell skille som skal gjøres er det mellom radikal innovasjon og trinnvis innovasjon. Bærekraften fremmer ofte sistnevnte: gradvis forbedring av eksisterende produkter og tjenester, og reduserer miljøpåvirkningene av en prosess som allerede er på plass, og styrker sertifiseringer.
Disse trinnvise innovasjonene er viktige, fordi de gjør det mulig å tilpasse modellene til et økende krav for bærekraft. Men de er ikke nok til å svare på de store utfordringene i vår tid, som krever store teknologiske, sosiale eller organisatoriske brudd.
Imidlertid er disse bruddene alltid mer risikable, vanskeligere å ramme inn i en strategi for bærekraft på kort eller mellomlang sikt. Risikoen er derfor at besettelsen av bærekraft kveler ambisjonen om å innovere, spesielt på nye eller kontroversielle fag.
En ny tilnærming: for å integrere bærekraft i innovasjonskulturen
I stedet for å tenke på bærekraft og innovasjon som motsetninger, er en mer fruktbar vei å forene dem. Dette innebærer å tenke nytt om bærekraft ikke som en brems, men som en kilde til innovasjonsmuligheter.
Noen selskaper har forstått: De integrerer prinsippene om bærekraft fra prosjektdesignfasen, fremmer samarbeidende og smidige arbeidsmetoder og oppmuntrer til begrunnet risiko.
Deres tilnærming er basert på en bedriftskultur der bærekraft er et rammeverk, men ikke en stiv begrensning. De opplever nye løsninger, test prototyper, lærer feilene sine og justerer strategiene sine kontinuerlig.
Noen konkrete eksempler
I teknologisektoren utvikler noen startups modulære produkter designet for å vare, lett reparerbare, med lav miljøpåvirkning. Deres økonomiske modell er basert på kvalitet og bærekraft, men også på en konstant innovasjon for å forbli konkurransedyktig.
Motsatt blir industrielle giganter noen ganger beskyldt for å bremse forstyrrende innovasjon, og foretrekker å marginere sine områder for å bevare sine produksjonskanaler og deres image.
Disse spenningene viser at bærekraft ikke bør bli et påskudd for å immobilisere endring, men tvert imot en spak for å finne opp nye måter å skape verdi på.
En leder- og styringsutfordring
Nøkkelen for å forhindre at søken etter bærekraft dreper innovasjon, ligger også i ledelse. Ledere må kunne navigere mellom sikkerhet og dristighet, mellom kontroll og frihet. De må oppfordre team til å eksperimentere, til å mislykkes noen ganger, mens de holder en klar visjon om de varige målene.
Styringsmåtene må utvikle seg for å bli mer fleksible, integrere korte beslutningssykluser og fremme en kultur for permanent læring.
