Eksterne vekstoperasjoner målretter ikke alltid med høye ytelsesbedrifter. Tilbyr en konkurrent med tap av hastighet, dårlig strukturert eller i kommersiell tilbakegang kan virke motintuitiv, men er noen ganger mer lovende enn en smigrende oppkjøp på papir. Utfordringen er ikke å rette en passiv, men å utnytte de forsømte ressursene, de underverdsatte stillingene eller de dårlig utnyttede eiendelene for å styrke sin egen modell. Flere franske selskaper har gjort det til en akselerasjonsspak, forutsatt at du stiller en klar diagnose og orkestrert uten selvtilfredshet.
Identifiser den maskerte verdien i en underpresterende organisasjon
Et dårlig forvaltet selskap er ikke nødvendigvis blottet for eiendeler. Et dårlig utnyttet kundegrunnlag, et foreldet, men strategisk produksjonsverktøy, eller en underdrevet distribusjonskanal kan representere verdifulle ressurser hvis de blir trukket ut fra den dårlige konteksten som svekker dem. Dette demonstreres av Lactalis når du kommer seg fra Richmonts ostefabrikker. Aktiviteten viste lite dynamiske resultater, med et aldrende bilde og retardant markedsandeler. Mayennais -gruppen har identifisert et fortsatt solid potensial på selve merket, men behersket av en langsom organisasjon og kompromissløst markedsføring. Ved å omstrukturere rekkevidden og reposisjoneringskommunikasjonen, var han i stand til å fange et klientell som ikke hadde vunnet helt, men manglet utvinningssignaler.
Vanskeligheten ligger i evnen til å dissosiere de strukturelle svakhetene i selskapet mål utnyttbare elementer. Dette analysearbeidet kan ikke oppsummeres i en økonomisk revisjon: det setter i gang en kvalitativ lesing av immaterielle eiendeler, kommersiell dynamikk eller sektoromdømme. En synkende konkurrent kan ha et kompetent teknisk team, reproduserbare prosesser eller et nettverk av lojale partnere til tross for resultater ved Half Mast. Det er fremdeles nødvendig å vite hvor motstandene er og hvilke elementer som må utelates.
Unngå fallgruven ved progressiv integrasjon
Anskaffelsen av en svak aktør kan ikke behandles som en fusjon mellom likestilte. Jo mer forringet målselskapet, desto raskere, lesbar og fast integrasjonen. Da Valeo overtok den franske utstyrsleverandøren FTE Automotive, hvor resultatene var under gruppens standarder, ble valget gjort for å erstatte interne prosedyrer umiddelbart og flytte kritiske funksjoner i de mest effektive enhetene. Målet var ikke å harmonisere to kulturer, men å oppløse en organisasjon som har blitt et hinder. Denne strategien gjorde det mulig å omfordele produktive midler uten å opprettholde en dyr og ineffektiv struktur.
I en målrettet utvinningslogikk er det sjelden relevant å opprettholde den historiske retningen eller å søke å bevare autonomien til det absorberte merket. Risikoen for kulturelt kompromiss er for sterk, og forvirring skader strategisk omdisponering. Vellykket integrasjon går gjennom klare interne signaler: Umiddelbar modifisering av ansvar, justering på verktøyene til kjøpergruppen, og antok posisjonering av merkevaren i en bredere portefølje. Denne bevegelsen må være konsistent, men rask, ellers ender energien som er viet til absorpsjon opp med å svekke helheten.
Revalue hva den andre ikke lenger kunne selge
Da Michelin gjenopptok Allopneus, en fransk spesialist i salg av dekk, var utfordringen ikke å utnytte en strålende struktur, men å styrke en underpresterende, men lovende kanal. Den digitale plattformen led av svake marginer og ujevn kundeopplevelse, men den hadde betydelig trafikk og anerkjennelse på et segment der gruppen ikke var synlig live. Ved å injisere en mer robust logistikk og ved å omdefinere kommersiell arkitektur, ga Michelin mening til en kanal som konkurrenten hans ikke lenger kunne gjøre lønnsomt alene. Oppkjøpet har dermed gjort det mulig å ikke tjene øyeblikkelig, men å åpne direkte tilgang til profiler av dårlig adresserte kunder så langt.
Denne logikken gjelder også produkter eller tjenester som er forlatt av den kjøpte strukturen, men fortsatt attraktiv på markedet. En nedjustert konkurrent kan ha gitt opp segmenter av dårlige grunner: margin ansett som utilstrekkelig, fravær av markedsføringskompetanse, posisjonsfeil. Dette er alle muligheter for et mer strukturert selskap, som er i stand til å utnytte disse nisjene med en revidert økonomisk modell. Den mest dyrebare eiendelen til en oppkjøp er ikke alltid i balansen, men i det den andre har sluttet å se på.
Administrer den symbolske vekten til et selskap i sjakk
Å ta opp et svekket selskap krever også å behandle sin symbolske belastning. Bildet av tap av hastighet forsvinner ikke med transaksjonen. Under overtakelsen av Frankrike Loisirs av Reworld Media Group hadde merket fortsatt stigmataene til en andpusten modell, til tross for ekte sympatihovedstad. Det var nødvendig å fjerne hva merkevaren representerte for visse kunder mens de bygde en fortelling tilpasset nåværende bruksområder. Dette arbeidet er ikke en enkel endring av visuell identitet eller reklamemelding, men en sammenhengende gjenoppfinnelse av produktet, kanalen og løftet. Så lenge historien ikke er gjenoppbygd, fortsetter den passive å eksistere i åndene, uansett kvalitet på det relanserte tilbudet.
Det er også vanlig at den interne motstår integrasjon hvis omdømmet til det kjøpte selskapet veier negativt på bildet av gruppen. Innløsningen skal derfor ikke rettferdiggjøres bare av rasjonelle data, men av en solid fortellingsstrategi, delt internt og med partnere. Denne historien er nødvendig for å gjøre omplassering akseptert og for å gjenvise ansatte på et transformert kollektivt prosjekt.
Anta en offensiv overtakelsesstrategi
Å skaffe en konkurrent som gjør det mindre bra er ikke en defensiv gest, det er en erobringshandling. Det er mindre et spørsmål om å bevare markedsandelen enn å utvide modellen til ressurser som en annen aktør ikke har klart å aktivere. Spie-gruppen, som spesialiserer seg på energitjenester, har multiplisert denne typen målrettede anskaffelser for å absorbere regionale eller sektoraktive aktører i vanskeligheter, og omorganisere kunnskapen sin i en mer effektiv industriell logikk. Hvert anskaffelse har styrket et presist nett fra nettverket, uten å prøve å standardisere helheten.
Denne strategien er basert på en evne til å velge mål ikke i henhold til deres brutto ytelse, men deres potensielle verdi i et allerede strukturert system. Det krever streng pilotering, en fin lesning av terrenget og et ønske om å transformere raskt. Svakheten til en konkurrent kan da bli en differensieringsakselerator. Du må fortsatt ta feil. En vellykket innløsningsoperasjon blir ikke spilt ut, men på den måten absorberer, omdisponerer og overgår det andre ikke har klart å operere.
