Regissering er å avgjøre. Enten det er å rekruttere, investere, ta fatt på et nytt marked eller omdefinere en strategi, blir dagliglivet til bedriftsledere og skapere krysset av valg som ofte er tunge med konsekvenser. Nå forteller vitenskapen at vi langt fra er helt rasjonelle beslutningstakere.
De kognitive vitenskapene, som studerer mekanismene, hukommelse, oppmerksomhet og atferd, gir dyrebar belysning: de avslører skjevheter, snarveier og automatismer som påvirker våre vurderinger. Langt fra å være en svakhet, blir denne kunnskapen en styrke for de som ønsker å forbedre kvaliteten på beslutningene.
Så hva kan kognitiv forskning i dagens ledere? Fordypet i et område der hjernen er det første lederverktøyet.
Ledernes beslutninger: mellom fornuft og intuisjon
Vi liker å tro at virksomhetslederen kontrasterer takket være hans visjon, hans erfaring og hans nådeløse logikk. Men virkeligheten er mer nyansert. De kognitive vitenskapene skiller to store tanker (teori popularisert av Daniel Kahneman, Nobelprisen i økonomi):
- System 1: Rask, intuitivt, emosjonelt.
- System 2: Langsom, analytisk, begrunnet.
I praksis mobiliserer ledere stadig disse to modusene. Intuisjon er dyrebar, spesielt i usikre miljøer. Men det kan også villede hvis det er basert på ubevisste skjevheter. Den rasjonelle analysen, den sikrer komplekse beslutninger, men tar tid og kan lamme handlingen hvis vi forventer for mye sikkerhet.
Lederens utfordring er derfor å finne den rette balansen: å lytte til hennes intuisjon, mens hun vet hvordan hun kan konfrontere henne med et mer strukturert analyserett.
Kognitive skjevheter: feller å gjenkjenne
De kognitive vitenskapene har fremhevet en rekke kognitive skjevheter, disse snarveiene av tanker som forvrenger vår dom. De er universelle, og lederne slipper ikke unna det. Her er noen spesielt hyppige i næringslivet:
1/ Bekreftelsesskjevheten
Vi har en tendens til å se etter informasjon som bekrefter det vi allerede tror. Eksempel: En måte overbevist om at et nytt produkt vil være en hit vil favorisere studier som validerer dens intuisjon og minimerer de som fremhever risikoen.
2/ overflødig selvtillit
Det er mange gründere som overvurderer prediksjonskapasiteten og soliditeten i prosjektet deres. Det er noen ganger en styrke (det krever en dose optimisme å gjennomføre), men det kan også føre til å ignorere varslingssignalene.
3/ Status for status quo
Endring krever mental innsats. Vi foretrekker ofte å holde kjente løsninger, selv om de ikke er optimale. Dette bremser innovasjon og avhør.
4/ Forankring
Den første informasjonen mottatt sterkt påvirker resten av våre dommer. For eksempel, hvis en investor først har til hensikt at en oppstart «er verdt 10 millioner», vil han synes det er vanskelig å løsrive seg fra den, selv om de virkelige dataene indikerer et lavere tall.
5/ Halo Effect
En enkelt positiv egenskap (karisma, tidligere suksess) kan forvrenge den samlede evalueringen av en person eller et prosjekt. Å gjenkjenne disse skjevhetene er ikke nok til å eliminere dem, men dette lar deg allerede være på vakt og sette opp sikkerhetstiltak.
Bestem i usikkerhet: følelsesrollen
De kognitive vitenskapene husker en essensiell sannhet: følelser er ikke fiendene i beslutningen, de er motoren.
Arbeidet til nevrolog Antonio Damasio har vist at private pasienter med visse hjerneområder knyttet til følelser ikke lenger kunne ta beslutninger, selv enkle. Følelser gir et raskt signal om hva som betyr noe for oss, de veileder intuisjon.
For en leder er det derfor ikke et spørsmål om å forby følelser, men å temme dem: å vite hvordan vi kan gjenkjenne når frykt lammer oss unødvendig, når entusiasme blinder oss, eller når en «intuisjon» i virkeligheten er en forkledd følelser.
Hvordan kognitive vitenskaper kan hjelpe ledere
Konkret, hva kan en bedriftsleder i hans daglige liv? Her er noen spor:
1/ Strukturavgjørelse –
Å sette opp beslutningsprosesser (sjekklister, matriser, kriteriernett) gjør det mulig å motveie skjevheter. Dette fjerner ikke intuisjon, men rammer det.
2/ Lag interne kolleger
Oppmuntre til motsetning i teamet er en god måte å hindre bekreftelsesskjevheten. Noen selskaper kaller til og med en «djevelens advokat» som er ansvarlig for å utfordre hver strategiske beslutning.
3/ diversifisere synspunktene
Kognitive skjevheter styrkes i homogene miljøer. Et diversifisert lederteam i profiler, erfaringer og kulturer reduserer risikoen for blindhet.
4/ Tog metakognisjon
Metakognisjon er evnen til å observere dine egne tanker. Konkret: å ta et skritt tilbake på resonnementet ditt, å spørre deg selv «Hvorfor tror jeg det?» Hvilke bevis savner jeg? ». Lederne som dyrker denne refleksiviteten forbedrer kvaliteten på valgene sine.
5/ Administrer din mentale energi
Vitenskapen har vist at beslutningskapasiteten vår er knyttet til tretthetstilstanden. Etter en travel dag er vi mer sårbare for automatisering og status quo. Å planlegge viktige beslutninger i øyeblikk av kognitiv friskhet er en undervurdert eiendel.
Nevrovitenskap og ledelse: Mot en «økt» leder?
Utover skjevhetene åpner forskning innen nevrovitenskap nye perspektiver.
Først på hjernens plastisitet, konfigurerer hjernen hele tiden. En leder kan derfor utvikle sin konsentrasjonskapasitet, hans emosjonelle ledelse, hans aktive lytting.
På kollektiv beslutningstaking: Studier viser at hjernen frigjør oksytocin (sosial bindingshormon) når den får tillit. En leder som er i stand til å skape et psykologisk sikkerhetsklima, forbedrer kvaliteten på beslutningene i teamet hans.
Endelig når du tar et skritt tilbake. Mindfulness -meditasjon, vitenskapelig validert, bidrar til å redusere impulsivitet og styrke mental klarhet. Flere og flere ledere vedtar det.
Denne praksisen er ikke personlige utviklingsapparater, men reelle investeringer i «kognitiv hygiene» av ledelse.
Grenser: Se opp for overfortolkning
Kognitive vitenskaper er ikke en tryllestav. Det er en fristelse til å over interprate nevrovitenskapelige funn for å trekke klare opplagte oppskrifter.
- Nei, en leder kan ikke «lese i hjernen» av sine samarbeidspartnere.
- Nei, det er ingen «perfekt kognitiv profil» som skal lykkes.
- Ja, skjevhetene forblir til stede, selv blant eksperter.
Den rette tilnærmingen er å bruke denne kunnskapen som et verktøy for klarhet, ikke som en absolutt tro.
Tre praktiske tips for ledere
Til slutt, her er tre enkeltspaker å implementere:
- Ta deg tid til å bestemme: skille presserende beslutninger fra de som fortjener en kollektiv refleksjon.
- Å dokumentere valgene: Å skrive hvorfor vi tok en slik beslutning, tillater en posteriori, å oppdage skjevhetene som spilte.
- Dyrke kognitiv ydmykhet: Godta at hjernen vår ikke er ufeilbarlig og omgir seg med menneskelige og metodologiske garantier.
