Det er et paradoks i ledelse: hvis managerens funksjon er assosiert med visjon, innovasjon eller til og med strategi, spilles det ofte i de mest ubehagelige øyeblikkene. Dette er de enorme permitteringene som vi foretrekker å avvise, bruddene med historiske kunder som vi tør ikke kunngjøre, eller de strategiske svingene som ser ut til å forråde selskapets fortid.
Så mange beslutninger som de fleste ledere unngår, eller forsinker, i håp om at de vil bosette seg. Men nyere økonomisk historie viser at ledere som er i stand til å møte disse vanskelige, klarsynte og modige måtene ofte er de som sikrer overlevelsen og bærekraften i organisasjonen.
Naturlig skjevhet: Unngå ubehag for enhver pris
Psykologisk presser alt oss til å flykte fra disse beslutningene. Dr. Daniel Kahneman, Nobelpris i økonomi og far til teorien om kognitive skjevheter, har vist at vi er styrt av tapsaversjon. Å miste noe (en kunde, en del av teamet, en linje med produkter) påvirker oss mye sterkere enn å vinne tilsvarende verdi. Resultat: Vi foretrekker ofte å opprettholde en vinglete status quo i stedet for å bestemme.
Legg til at status som status quo (tendensen til å forbli i dagens situasjon, selv om den er middelmådig) og frykten for konflikt, og du får en av de store ledelsens faed: unngåelse.
«Lederens rolle er ikke å prøve å bli elsket, men å gjøre det som er nødvendig»husket allerede den tidligere administrerende direktøren for General Electric, Jack Welch. Denne setningen alene oppsummerer essensen av beslutningsmot: Enige om å ta ansvar for upopularitet.
De tre store familiene med ubehagelige avgjørelser
1/ låst for å redde selskapet
Ingen leder står opp om morgenen med ønsket om å skyte. Og likevel, i visse situasjoner, er det den eneste måten å redde hele organisasjonen. I 2013 måtte Satya Nadella, som ble administrerende direktør i Microsoft, utføre oppsigelse av 18.000 ansatte, eller 14 % av den globale arbeidsstyrken. Denne ekstremt upopulære avgjørelsen gjorde det mulig å omdirigere selskapet til skyen og gi den en ny dynamikk. Ti år senere har Microsoft nok en gang blitt en av de ubestridte lederne i sektoren.
Motsatt har Kodak, ikke i stand til å redusere arbeidsstyrken og omfordele ressursene sine i tid, kunstig opprettholdt sine sølvdivisjoner til implosjon, og mangler den digitale svingen.
2/ Bryt med en historisk klient
I mange B2B -selskaper er avhengighet av en stor kunde en farlig komfortsone. Fristelsen er å gi inn alt, selv når forholdet blir giftig. Noen ledere velger imidlertid å kutte ledningen.
Dette er hva Hubert Joly, den tidligere administrerende direktøren for Best Buy gjorde da han overtok det amerikanske merket i vanskeligheter. I stedet for å holde seg avhengige av leverandører som pålegger deres forhold, har han redesignet partnerskap, selv om det betyr å gi avkall på visse historiske avtaler. Denne innsatsen gjorde det mulig å gjenopprette strøm til selskapet og å sette den tilbake på en vekstbane.
3/ Bruk en radikal strategisk pivot
Endring av økonomisk modell erkjenner at fortiden ikke lenger garanterer fremtiden. Netflix møtte dette valget i 2007, og bestemte seg for å bytte fra DVD ved korrespondanse til video på forespørsel. En risikabel beslutning, som er veldig bestridt på den tiden, noe som fikk en del av de historiske abonnentene til å tape. Men denne pivoten tillot også Netflix å bli en global streaminggigant.
Mange selskaper tør ikke å ta dette skrittet, i frykt for å fornærme sine aksjonærer, ansatte eller kunder. De vellykkede lederne er de som vet hvordan de skal møte dette øyeblikket av sannhet.
Avgjørende mot: En sjelden kompetanse
Å møte disse valgene er ikke bare av økonomisk rasjonalitet, men også en psykologisk muskel: beslutningsmot.
Dette motet er ikke medfødt, men er bygget rundt tre søyler:
- Visjonsklarhet: Å vite hvorfor beslutningen tas, til tjeneste for et prosjekt som er større enn umiddelbar følelser.
- Følelsesmessig regulering: Godta den emosjonelle belastningen uten å bli lammet.
- Kommunikasjonskapasitet: Forklar, legemliggjøre og anta avgjørelsen offentlig.
Nevrovitenskap og ubehag: Hvorfor hjernen vår er motvillig
Nevrovitenskap kaster også lys over dette emnet. Når vi står overfor en vanskelig beslutning, er amygdal (sentrum av følelser) høyt aktivert, og utløser en stressrespons. Denne biologiske mekanismen oppmuntrer til å unngå situasjonen.
Men forskning viser også at ledere som er opplært til å møte ubehag, aktiverer deres prefrontale cortex, sete for resonnement og planlegging. Med andre ord, det er en «nevrologisk kompetanse» av mot: jo mer frivillig utsetter seg for vanskelige situasjoner, jo mer trener du hjernen din til å håndtere dem.
Dette er grunnen til at visse ledertreningsprogrammer nå inkluderer krise eller vanskelige forhandlingssimuleringer: det er et spørsmål om å bygge toleranse for ubehag.
Praktiske tilfeller: Når du bestemmer meg for smerte, redder fremtiden
Airbnb: Heng vertene under pandemien
I 2020 måtte Brian Chesky, administrerende direktør i Airbnb, bestemme i hjertet: Mot pandemien avskjediget han 25 % av arbeidsstyrken og refunderte millioner av reservasjoner kansellert, til skade for kortvarig økonomi. Denne smertefulle, men antatte gesten, gjorde det mulig å bevare kundenes og investorens tillit. To år senere kom Airbnb inn vellykket.
Apple: Klipp de døde grenene
Da han kom tilbake til Apple i 1997, tok Steve Jobs en radikal beslutning: å fjerne 70 % av produktsortimentet for å fokusere selskapet på noen flaggskipsmodeller. Denne avgjørelsen sjokkerte lagene, men hun reddet Apple fra konkurs. IMac, deretter iPod, skulle relansere virksomheten på nytt.
Danone: bruddet antatt med visse markeder
Emmanuel Faber, da han regisserte Danone, har satt i gang en dyp transformasjon til en mer bærekraftig modell, selv om det betyr å trekke seg fra visse områder og lønnsomme kortvarige produkter. Hvis strategien hennes har vekket sterk kritikk, posisjonerte hun også Danone som en pioner på spørsmål om sosialt og miljøansvar.
Hvordan ledere kan temme ubehag
Først må vi godta ensomheten som ligger i avgjørelsen. Selv omringet av rådgivere, må lederen anta det siste ordet alene.
Deretter må det bygges et solid etisk rammeverk: Å referere til verdier gjør det mulig å bestemme selv i vagheten.
Også åpenhet er nødvendig. Ansatte aksepterer bedre en smertefull beslutning hvis de forklares og legemliggjøres.
Endelig er det bedre å mentalt forberede seg på vanskelige scenarier: forventning reduserer emosjonelt sjokk.
En fransk leder betrodde nylig: «Det er ikke selve oppsigelsen som ødelegger en virksomhet, det er mangelen på forklaring og brutaliteten i prosessen.» »
Prisen på passivitet
Overfor vanskeligheten velger mange ledere å utsette. Men passivitet har en kostnad. Det mater rykte, tvil, usikkerhet. I noen tilfeller haster det til og med fallet.
Nokias sak er symbolsk. Overfor fremveksten av iPhone og Android, har ledelsen lenge nølt med å rotere, i frykt for å forlate sin historiske modell. Resultat: En langsom erosjon til den nesten fullstendige forsvinningen av merkevaren.
Motsatt sender en leder som kontrasterer tidlig, til og med smertefullt, et sterkt signal: det fra et klarsom selskap som er i stand til å møte utfordringene.
Mot en ny kultur av mot i virksomheten
De pandemiske, økonomiske og klimatiske krisene fremhevet viktigheten av beslutningsmot. Flere og flere lederskoler underviser i dag psykologien om ubehagelig beslutning, og husker at ledelse ikke er en søken etter popularitet, men en test av ansvar.
Den amerikanske psykologen Brené Brown, spesialist i lederbarhet for lederskap, oppsummerer det som følger: “Klarhet er en form for velvilje. Å skyve en vanskelig beslutning er å forlate andre i tåken. Å ha mot til å bestemme er å tilby dem et kurs.» »
