Å stenge en dør er aldri en triviell gest. Enten det er en profesjonell mulighet, et partnerskap, et prosjekt eller et forretningsforhold, følelsen av uferdig, noen ganger skyld, er ofte viktig. Det som imidlertid ser ut til å være et øyeblikkelig tap, utgjør ofte den essensielle tilstanden for en mer ambisiøs erobring. Kunsten å lukke dører er ingenting av en nederlags holdning: det er en antatt strategi, en klar avgjørelse som skiller de vågale lederne fra ventetiden og ledere. I entreprenørskap, der mulighetene øker uendelig, vel vitende om at ingen blir en essensiell kompetanse. For i utgangspunktet utføres ingen signifikant utvikling uten avståelser.
Paradokset av overflod
En gründer har aldri behov for alternativer. Dette er ressursene som mangler: tid, energi, kapital, konsentrasjon. Og det er her fellen lukkes. Å prøve å oppleve alt, holde alt, utgjør å tro at det å lukke en dør ville være å frata seg definitivt. Imidlertid, ved å ikke opprettholde for mange aktive spor, ender vi opp med å stagnere i en endeløs korridor, uten noen gang å engasjere oss. Det er denne spredningen som setter flere prosjekter i fare enn direkte konkurranse. Den hyppige feilen er å forvirre forskjellige alternativer og løfte om resultater. Den ene garanterer imidlertid ikke den andre. Overflod blir deaktiverende når det forhindrer skiver. Som en investor som holder halvparten av likviditetsporteføljen i frykt for å savne en mulighet: han mener å begrense risikoen, men han kompromitterer faktisk enhver verdiskaping.
Si nei, en ledelse
Å lukke en dør er fremfor alt for å utøve sin evne til å bestemme. I den kollektive fantasien ville den beste avgjørelsen være den som maksimerer gevinsten. I virkeligheten er det ofte den som eliminerer distraksjoner, lyser den mentale belastningen og fokuserer innsatsen i en klar retning. Store ledere er ikke de som samler seg, men de som prioriterer. Da Steve Jobs kom tilbake til Apple i 1997, slettet han dusinvis av prosjekter som pågår. Dette radikale valget gjorde det mulig å fokusere selskapet på noen struktureringsprodukter. Mange har sett et strategisk tap, men det var denne strengheten som tillot gruppens bedring. Å lukke dører krever mot: Det er nødvendig å akseptere et øyeblikkelig tap ved å fokusere på en fremtidig fordel. Dette innebærer også skuffende, noen ganger partnere, ansatte, til og med kunder. Det er nettopp i disse beslutningene at en leder av en leder måles. Å nekte med klarhet, uten omvei, inspirerer ofte mer enn å la tro på et ikke -eksisterende resultat.
Illusjonen av Ajar -døren
En vidt delt psykologisk skjevhet fører til at de ønsker å opprettholde tilgjengelige alternativer. Denne tilsynelatende komforten gir følelsen av å holde kontrollen. Men en dør Ajar er verken et valg eller et perspektiv: det er et ubesluttsomhetsområde. Bedrifter blir ofte fast i denne holdningen. De beholder prosjekter i beredskap, multipliserer eksperimenter, stabler studiene uten å føre til en konkret handling. Denne overflødigheten gir et inntrykk av kreativitet, men hindrer enhver reell transformasjon. Dette resulterer i tap av energi, en utkobling av teamene, en fragmentert strategi. Å sove i denne tåken er å gjeninnføre hilsen klarhet. Dette frigjør momentumet som gjør det mulig å forvandle agitasjonen til konkret fremgang.
Intelligensen til avståelse
Å gi opp blir ofte oppfattet som svakhet. I et miljø mettet med alternativer er det imidlertid et uttrykk for skjønn. En leder er ikke bare definert av sine kreasjoner, men også av hans voldgift. Idrettsutøvere på høye nivåer legemliggjør denne logikken: Hver trening er basert på valg. Å nekte visse gleder, visse invitasjoner, visse forpliktelser, er det som gjør det mulig å oppnå dyktighet. Resonnementet er identisk for en virksomhetsleder. Å nekte attraktive, men perifere muligheter til å konsentrere ressursene om det som virkelig betyr noe. Det er også å erkjenne at alt ikke kan være basert på hans vilje. Noen dører må lukke seg fordi de ikke samsvarer med kulturen eller selskapets identitet. Ved å ha lyst til å tilpasse oss alle, mister vi det som gjør styrken til en entall posisjonering.
Fristelsen til “for sent”
En hyppig hindring for nedleggelse av en dør ligger i frykten for å ha investert forgjeves. Mange ledere forlenger levetiden til allerede foreldede prosjekter i navnet til tidligere innsats. Det er den velkjente effekten av uopprettelige kostnader. Vi håper å redde det som har vært engasjert, mens det fryser ethvert manøvreringsrom. Et abortert prosjekt er imidlertid ikke en fiasko i seg selv: det er en læring, en milepæl i kurset. Den virkelige fiaskoen er å vedvare i et forbannelse av frykt for andres blikk. Å vite hvordan du kan avbryte til rett tid betyr å åpne muligheten for en mer relevant investering, tidligere. Historiske saker florerer. Kodak kunne ikke forlate filmen i tide til fordel for digital. Nokia var for lang i å gjennomgå modellen sin. Dette er eksempler hvor du kan lukke en dør, til og med smertefullt, kunne ha født andre baner.
Åpne bedre dører
Stengingen er bare fornuftig hvis vi tror på eksistensen av mer fruktbare alternativer. Det er ikke et tilbaketrekning, men en utgivelse. Ressursene som dermed frigjøres blir tilgjengelige for å bygge noe annet. Gründerkurset kan sammenlignes med et hus med flere rom. Noen er kjente, men smale. Andre, større, krever å forlate lagrene. Så lenge vi forblir i gammel komfort, er tilgangen til disse nye områdene blokkert. De mest lovende perspektivene oppstår bare ved å stoppe for å spre seg. Det er i konsentrasjonen at forholdene til en vippe mot det essensielle skapes.
Gestpedagogikk
Å stenge en dør er også en ledelse. Det er for å minne team om at tid og energi er sjeldne ressurser. Det pålegger også et klart hierarki av prioriteringer. For ofte sliter ansatte med å forstå formålet med visse initiativer som legger opp uten en spesifikk retning. Når manageren kontrasterer, avklarer han rammen. Dette lar talenter mobilisere effektivt, uten spredning. I en sammenheng der risikoen for mental overbelastning og utmattelse intensiveres, blir det en handling av bærekraftig styring.
