Når du ikke er nok. I den kollektive fantasien er den ideelle lederen en marathoner av viljen. Den som for enhver pris, fremskritt, krysser hindringer, er bøyd. Biografiene til store gründere er fulle av anekdoter der utholdenheten er en kardinal dyd. Enkel rå utholdenhet er imidlertid ikke alltid en garanti for suksess. For mye nådeløshet kan føre til fornektelse, blindhet, til og med synkende.
Motsatt, gir å gi for raskt, forlate den første hindringen, ofte et lovende prosjekt. Mellom disse to ytterpunktene er en subtil balanse: den med kontrollert utholdenhet. En kunst som består i å opprettholde kurset med konsistens mens du vet hvordan man tilponder seg innsatsen, revurderer valgene og gjenkjenner øyeblikket når det blir kontraproduktivt.
Denne artikkelen undersøker denne paradoksale, men essensielle holdningen, gjennom analyser, vitnesbyrd og konkrete eksempler, for å tilby ledere et praktisk lesetett for å legemliggjøre denne klarsynte utholdenheten.
Holde uthold: grunnleggeren av gründeren
Bak hver forretningsskaping skjuler en historie om utholdenhet. Monter et prosjekt, overbevise de første kundene, finn finansiering: så mange tester som krever å holde bra til tross for avslag og tvil.
I følge en studie fra Harvard Business School sier nesten 65 % av gründere at utholdenhet er den første faktoren som har gjort det mulig for deres virksomhet å overleve de to første årene. Det er også en psykologisk motor: å fortsette, til tross for vanskene, er det å hevde seg mot motsatt vind.
Denne overbevisningen finnes i de emblematiske figurene. Elon Musk tørket tre lanseringssvikt før SpaceX lyktes i sin første orbitalflyging. Howard Schultz, grunnlegger av Starbucks, ble nektet av mer enn 200 investorer før han fant sin første finansiering. Disse banene forteller det samme: Uten utholdenhet når ingen prosjekt modenhet.
Men denne heroiske visjonen kan være misvisende. For å holde ut uten skjønn, risikerer det også å ta turen på en måte dedikert til fiasko.
Farene ved nådeløshet
En leder er ikke bare en «innsats sprinter». Det er også en strateg. Imidlertid kan grensen mellom utholdenhet og stahet være tynn.
Flere forskere i organisasjonspsykologi snakker om «klatre skjevhet av engasjement». Dette fenomenet oppstår når en leder fortsetter å investere tid, penger og energi i et feil prosjekt, ganske enkelt fordi det allerede har blitt investert for mange ressurser. Det er en begrunnelseslogikk som en posteriori: «Jeg kan ikke forlate, fordi jeg allerede har viet så mye innsats for det».
Eksemplene er Legion. Kodak, overbevist om at argentikk vil forbli uslåelig, har vedvare for lenge i en utdatert strategi, og manglet den digitale svingen som hun likevel hadde oppfunnet. Nokia, på 2000 -tallet, skilte seg ut på operativsystemet sitt og nektet å adoptere Android, til hun ble marginalisert.
I disse tilfellene var utholdenhet ikke lenger en dyd, men et kognitivt fengsel. Det førte til stive beslutninger og til slutt til å mislykkes.
Kontrollert utholdenhet: en dynamisk balanse
Så hvordan holder du ut uten å bli blind? Svaret ligger i begrepet kontrollert utholdenhet. Det er ikke som en opportunistisk forlatelse eller blind stahet, men til en permanent tilpasning mellom overbevisning og tilpasning.
Tre søyler lar den legemliggjøres:
1. Visjonsklarhet
Å holde ut kontrollert er først å vite hva som fortjener å bli tiltalt. Å ha en klar visjon, en strategisk cap, gjør det mulig å skille hva som er relatert til midlertidige hindringer (som krever iherdighet) og hva som er strukturelle blindveier (som krever pivot).
2. Justeringskunsten
Den vedvarende kontrollerte lederen er den som justerer sin innsats. Han tester, måler, omdirigerer. Han gir ikke opp det første tilbakeslaget, men han vedvarer ikke på ubestemt tid på en steril vei. Denne holdningen forutsetter et fleksibelt forhold til feil: Hver feil er informasjon.
3. Følelsesmessig kontroll
Gross utholdenhet blir ofte drevet av egoet: som ønsker å bevise at vi hadde rett. Tvert imot, kontrollert utholdenhet krever en evne til å legge egoet ditt til side. Å erkjenne at vi tok feil er ikke en svakhet, men en overlevelseskompetanse.
Vitnesbyrd: Når du skal holde ut kontrollerte endrer situasjonen
Gründeren som svinger uten å gi opp
Frédéric Mazzella, grunnlegger av Blablacar, forteller ofte at hans første idé ikke var langdistanse samkjøring, men en plattform for å optimalisere reiser for kjøretøyflåter. I mangel av tilstrekkelig interesse, visste han hvordan han skulle omdirigere prosjektet sitt mens han holdt den samme visjonen: å gjøre bevegelser mer tilgjengelige. Denne strategiske pivoten illustrerer perfekt kontrollert utholdenhet: han ga ikke opp drømmen sin, men han gikk med på å endre seg.
Lederen som vedvarer over tid
Isabelle Kocher, tidligere generaldirektør for Engie, ledet gruppens transformasjon til fornybare energier i flere år. Overfor interne og ytre motstander holdt hun kurset med utholdenhet, men tilpasset stadig argumenter og allianser. Hans tilnærming var mindre nådeløs enn fleksibel utholdenhet, under hensyntagen til politiske og økonomiske saldoer.
Metaforen til Tightrope Walker
For å forstå kontrollert utholdenhet er en metafor essensielt: den fra Tightrope Walker. På tråden må han gå videre, trinn for trinn, med en urokkelig konstans. Men hvert trinn krever også mikrojusteringer. En ubalanse fører ikke til fallet hvis den er utlignet i tid.
Lederen, på samme måte, fremmer på en tråd som strakte seg mellom to Abysses:
- På den ene siden for tidlig forlatelse.
- På den andre, blindhindring.
Hans kunst består i å opprettholde fart uten å falle i ingen av de to feilene.
Praktiske verktøy for å dyrke kontrollert utholdenhet
Hvordan kan konkret en leder integrere denne holdningen i hans daglige liv?
- Sett opp objektive indikatorer
For ofte er beslutninger basert på intuisjon eller følelser. Å sette klare suksesskriterier (omsetning, adopsjonsrate, kundetilfredshet) gjør det mulig å bestemme rasjonelt hvis et prosjekt fortjener å bli videreført eller omorientert.
- Sett tilbake
Lederens dagligliv presser permanent handling. Å kontrollere din utholdenhet krever imidlertid å stoppe regelmessig for å vurdere relevansen av hetten. Kvartalsvise «strategiske komiteer» kan for eksempel tjene som omvalueringspunkter.
- Oppmuntre motsetning
Å stoppe blir ofte født av mangelen på kolleger. Å omgi deg med mennesker som er i stand til å si «nei», utfordre strategien, er en måte å ikke falle i selvblinde.
- Emosjonell disiplin
Meditasjon, sport, coaching: Uansett metode, men å holde emosjonell stabilitet er viktig for å skille rasjonell utholdenhet fra affektiv iherdighet.
Når skal du vite hvordan du skal stoppe?
Kontrollert utholdenhet utelukker ikke stopp. Tvert imot, å vite hvordan man får slutt på et prosjekt er noen ganger det beste beviset for klarhet.
Risikoen for risikokapitalinvestorer er opplysende: De vet at av ti prosjekter vil syv mislykkes, to vil overleve beskjedent, og bare en vil bli en stor suksess. Deres visdom er å «kutte tap» tidlig for å frigjøre energi på levedyktige prosjekter.
For en leder er det ikke en fiasko å stoppe en ulønnsom aktivitet, men en intelligent omfordeling av ressursene. Dette er betingelsen for utholdenhet å bruke der det er nyttig.
Kontrollert utholdenhet, en fremtids holdning
I en tid hvor økonomisk, klimatisk og geopolitisk usikkerhet blir normen, er kontrollert utholdenhet mer enn noen gang en nødvendig kunst. Transformasjonssyklusene er raske, krisene følger hverandre. I dette miljøet kan bare en som vet hvordan man kombinerer konsistens og fleksibilitet håpe å vare.
Et japansk ordtak sier: «Faller åtte syv ganger». Lederens moderne visdom kunne endre den som følger: «Fall åtte syv ganger … men ikke alltid på samme sted.» »
