Det er vanlig å høre grunnleggere si: «Min virksomhet er babyen min». En emosjonell metafor, men som taler bind om det intime forholdet som er vevd mellom en leder og hans skapelse. For noen blir denne fusjonsidentiteten total: selskapet slutter å være et profesjonelt prosjekt og blir en dobbel, en forlengelse av seg selv. Hvis denne symbiosen kan være en motor med energi og engasjement, er den ikke uten fare. Fragile styring, overføringsvansker, personlig utmattelse: Når grensene mellom personlig identitet og bedriftsidentitet blir slettet, er risikoen reell.
Selskapet som et speil av grunnleggeren
Å skape en virksomhet er ofte å implementere en personlig visjon om verden. Managerens verdier blir selskapene til selskapet; hans tvangstanker, strategiske prioriteringer; Hans relasjonelle stil, en lederkultur. Det er dette som gjør at en oppstart noen ganger ser ut til å «puste» for rytmen til skaperen. Markedsvisjonen, dens estetiske smaker, til språket, irrigerer hele virksomheten.
I luksus, mote eller gastronomi er dette fenomenet synlig: umulig å forestille seg Chanel uten Gabrielle, eller Tesla uten Elon Musk. Men han befinner seg også i mindre mediesektorer: sjefen for en industriell SME, hvis direkte og bekjempende stil er trykt i hvert møte, eller skaperen av et digitalt byrå hvis samarbeidskultur gjenspeiler hans assosiative karriere.
Når grunnleggeren og selskapet smelter sammen
Utover kulturell innflytelse tar noen ledere et ekstra skritt: de identifiserer virksomheten sin fullstendig.
- Deres suksesser er deres egne: en vellykket innsamling blir personlig validering.
- Deres feil knuser dem: En tapt kontrakt oppleves som en intim skade.
- Deres tid smelter sammen: Ferier, kvelder, helger forsvinner, alt blir absorbert av selskapet.
- Deres sosiale identitet reduseres: Vi kjenner dem bare som «sjefen for X», aldri som et fullt individ.
Fordelene med en identitetsfusjon
Imidlertid ville det være urettferdig å se bare en fare. Denne totale identifikasjonen kan også være en stor ressurs.
For det første kan det være en energimotor. Lederen setter alt sitt vesen til tjeneste for prosjektet, og galvaniserer teamene sine ved sin overbevisning.
Da kan det bli en kulturakselerator. Identitetsklarhet gjør det faktisk mulig å installere sterk konsistens, gjenkjennelig av kunder og partnere.
Endelig representerer den noen ganger en talentmagnet. Den personlige auraen til grunnleggeren tiltrekker seg samarbeidspartnere forført av en personlighet før et produkt.
Det er denne intensiteten som gjør sjarmen fra de første årene av et gründereventyr: Vi vet ikke lenger hvor mannen stopper og hvor virksomheten begynner.
Risiko for styring
Men på mellomlang og lang sikt kan forvirring av identiteter svekke organisasjonen.
1/ fravær av kolleger
Når grunnleggeren og selskapet bare er en, oppleves enhver kritikk av selskapet som en kritikk av personen. Dette gjør det vanskelig å sette opp et effektivt styre, eller til og med intern konstruktiv motsetning.
2/ partiske avgjørelser
Grunnleggeren kan favorisere valg som smigrer egoet hans eller bekrefter hans image, i stedet for rasjonelle alternativer for selskapet.
3/ skjørhet i tilfelle en krise
Et angrep på selskapets omdømme blir et angrep på lederens integritet. Risikoen for emosjonelle reaksjoner, noen ganger irrasjonelle, er høy.
Overføringstesten
Spørsmålet om overføring krystalliserer dette problemet. Hvis selskapet er det dobbelte av grunnleggeren, hvordan kan du vurdere å gi det?
I familiens små og mellomstore bedrifter kan vitnets passering være dramatisk: Patriarken nekter å gi slipp på tømmene, og ikke kan tenke utenfor virksomheten. I oppstarter avviser noen grunnleggere ankomsten av erfarne ledere på ubestemt tid, i frykt for å miste kontrollen over «deres» baby.
De psykologiske effektene på lederen
Denne fusjonsidentiteten har også en dyp personlig innvirkning og kan karakteriseres av utmattelse, og at grunnleggeren noen ganger ikke tillater seg noe pusterom, overbevist om at å hvile blir forrådt hans virksomhet. Da, ved isolasjon: jo mer han går videre, jo mindre kan han dele tvil. Hans pårørende forstår ikke hans totale investering, lagene hans tør ikke å avhøre ham. Til slutt, på det ekstreme, kan vi se en eksistensiell skjørhet, siden hvis selskapet mislykkes, kollapser hele identiteten. Noen ledere, etter en konkurs, synker ned i nød som kan sammenlignes med sorg.
Hvordan unngå total forvirring?
For ledere er utfordringen ikke å kutte lenken (umulig og utvilsomt uønsket), men å rense den. Noen spor:
1/ Bygg en personlig identitet utenfor selskapet
Å ha boområder som ikke er avhengig av status som leder: familie, vennskap, lidenskaper. Jo mer lederen eksisterer bortsett fra sin rolle, jo mer kan han sette i perspektiv som områdene i virksomheten.
2/ Sett opp virkelig styring
Et styre, en strategisk komité, mentorer … så mange kolleger som gjør det mulig å skille selskapets interesse fra personen.
3/ dyrke en refleksiv bevissthet
Godta støtte – coaching, tilsyn, terapi – for å identifisere forvirringsområdene dine, personlige anslag.
4/ Forbered overføringen oppstrøms
Ikke vent til å bli tvunget (etter alder, en krise, en oppkjøp) til å tenke på arven. Jo mer forventet overføring, jo mindre erfarne er den som en brutal dispossession.
Balansen å finne
I utgangspunktet er ikke spørsmålet om å radikalt skille lederen for virksomheten sin. Ethvert gründerventyr har en personlig dimensjon. Det virkelige spørsmålet er balansen.
Et selskap kan være speilet til en grunnlegger, men det skal ikke være dens fange. Det kan legemliggjøre en personlig visjon, men må kunne utvikle seg utover.
Lederen må lære å definere seg selv annet enn av sin rolle. «Jeg er mer enn min virksomhet» : Denne setningen, tilsynelatende enkel, er ofte den vanskeligste å uttale.
