Dette er en stillhet på toppen som vi snakker om så lite. Hvis det å være leder skal bli omringet av team, partnere, kunder, er investorer også ofte alene. Alene i møte med tunge avgjørelser. Alene i møte med presset. Og Alene i møte med tvil.
Lederens ensomhet blir en realitet som er vidt ignorert fordi det er tabu eller at det ikke oppleves som sådan. Hun forstyrrer generelt fordi hun stiller spørsmål ved bildet av den «solide» lederen. Og likevel, å ignorere det er å la et tomrom vokse med skadelige effekter.
Flere ansikter med ensomhet
Denne ensomheten kan ta forskjellige former:
- Beslutningsmakende ensomhet: Å måtte bestemme alene, selv når meninger divergerer.
- Emosjonell ensomhet: Ikke å kunne fortelle sine samarbeidspartnere, og heller ikke sine kjære.
- Strategisk ensomhet: Iført en visjon som ingen deler ennå.
- Eksistensiell ensomhet: Spør deg selv «Hvorfor gjør jeg alt dette?» Uten et klart svar.
Det er desto tungt ettersom det er usynlig. Og ofte nektet. Imidlertid er denne stillheten gnager. Han isolerer. Han bruker.
Denne ensomheten er imidlertid hyppig fordi managerens status ofte forhindrer ham i å være sårbar. Det er få oppriktige taleområder for de som holder tøylene fordi de ofte forvirrer autoritet og usårbarhet. Og suksesspresset hjelper ikke. Hun isolerer mer enn hun kobler sammen.
Risikoen for denne ensomheten
Resultat: Avgjørelser kan være partiske, på grunn av mangel på reell tilbakemelding. Noen snakker til og med tap av klarhet, innesperring i en unik logikk. Dette kan naturlig føre til mental utmattelse, til og med maskert depresjon og et degradert sosialt klima, fordi avstanden blir følbar. På lang sikt svekker lederens ensomhet selskapet like mye som mennesker.
Ensomhet fungerer som en skjult side av makt. Dette paradokset fortjener å bli sett foran: jo mer du går opp, jo lenger ser du … men jo mer blir luften knapp. Å akseptere denne virkeligheten lar deg bedre bo bedre, og gjøre den til et visdomsrom, ingen lidelser.
Hvordan forvandle det?
Å transformere sårbarheten din til en strategisk tilpasningsstyrke er verken sjanse eller rå vilje. Det er en prosess med modenhet, foredling av den indre holdningen og konstruksjonen av et sikkert rammeverk. Det er ikke et spørsmål om å avsløre alt, hele tiden, og heller ikke gjøre sårbarhet til en ny emosjonell norm. Her er noen konkrete veier for å transformere forholdet til sårbarhet, og gjøre det til en kraftig ressurs ved ledelsestjeneste.
1/ Lag tillitsrom mellom jevnaldrende
Det er vanskelig å transformere holdningen din hvis du blir alene, eller i sammenhenger der ytelse og kontroll dominerer. Derav viktigheten av å gå sammen med horisontale tillitsrom: grupper av ledere, lukkede kretser eller mastermind konfidensiell.
På disse stedene kan vi snakke sant uten hierarkisk eierandel, sette inn tvil, hans feil, hans eksistensielle spørsmål … og oppdage at vi ikke er alene om å leve dem. Det velvillige blikket fra jevnaldrende, mangelen på direkte konkurranse, konfidensialiteten som ble utført umiddelbart tillater frigjørende autentisitet. Disse rommene blir emosjonelle kollektive intelligenslaboratorier. Og det som kommer til uttrykk der kan da irrigere andre profesjonelle forhold.
2/ Omgi seg med ressurspersoner
Du kan ikke bruke alt alene. Å ha nøytrale ressurser – trenere, terapeuter, mentorer, veiledere – lar deg ha et eksternt speil uten projeksjon eller strøm eierandel.
Disse medfølgende menneskene er med på å sette klarhet der alt virker vagt, for å nevne de følsomme områdene, for å krysse frykten, for å komme ut av de indre dødsendene. De gir ikke en klargjort løsning, men følger med strukturering av en mer forankret, mer klar og mer menneskelig holdning.
3/ Utvikle selvlyttende
Før du snakker om andre med andre, må du vite hvordan du skal lytte til deg selv med nøyaktighet. Praksisen med selvlytelse er derfor en grunnleggende spak. Dette kan gå gjennom intuitiv skriving, bevisst marsj, meditasjon eller den vanlige observasjonen av følelsene sine over dagen. Denne indre dialogen gjør det mulig å skille de midlertidige følelsene fra dype signaler, for å identifisere tilbakevendende spenninger, for å identifisere situasjoner som reaktiverer gamle mønstre. Det blir da mulig å svare i stedet for å reagere. Selvlyttende forvandler imidlertid sårbarheten som ble lidd til valgt sårbarhet. Det skaper et roligere, mer klar innvendig rom, mer i stand til å ønske den andre velkommen uten å gå seg vill.
4/ Cultivate Transparency (Moderat)
Strategisk sårbarhet er ikke å si alt, når som helst. Det forutsetter dosert, kontekstuell, relasjonell åpenhet. Det er kunsten å velge hva du skal si, til hvem og hvorfor, i en setting som sikrer utveksling.
Denne typen tale, langt fra å svekke holdningen, humaniserte lenken. Det åpner for samsvarbarhet, samkonstruksjon, gjensidig tillit. Nøkkelen ligger i doseringen: ikke alt, ikke noe, men nok til å generere relasjonell sannhet.
5/ Arbeid holdningen til «Jeg vet ikke (ennå)»
Stillingen av absolutt kunnskap er foreldet. Å gjenkjenne dine områder med ikke-å vite er å akseptere å være i bevegelse, lære ved å gå, å bygge sammen med andre.
Å si «Jeg vet ikke ennå» diskvalifiserer ikke lederen: dette åpner plass. Rom for andres ideer, for kollektiv intelligens, for delt innovasjon. Dette antar en viss intern sikkerhet. Den som samtykker i ikke å mestre alt for å kontrollere evolusjonen bedre.
Imidlertid blir denne holdningen, langt fra en avståelse, en strategisk handling. Det erstatter ledelse ikke som en innehaver av sannheten, men som en skaper av et rammeverk for fremvekst.
