Myten om den allvitende og allmektige lederen har hard hud. I den kollektive fantasien som i mange organisasjoner, forblir bildet av den effektive lederen det av et individ som fører tilsyn med alt, kontrasterer på hvert emne, er involvert i hver beslutning, sjekker, utbedrer, godkjenner. En kaptein hvis øye stikker gjennom de minste hjørnene på skipet. Når organisasjoner utvikler seg, at selskaper vokser, at miljøene blir mer komplekse og mer bevegelige, blir denne holdningen mindre effektiv, til og med kontraproduktiv. Delegering er ikke lenger et taktisk alternativ blant andre. Det er en strategisk nødvendighet. Men for at det skal være i drift, må det fortsatt være ekte. Og det er der skoen er klyper.
Delegering betyr ikke bare å distribuere oppgavene
For å virkelig delegere, er det ikke bare å distribuere oppgaver eller utpeke utøvere. Det er å gi opp delvis å kontrollere. Godta at beslutninger tas andre steder, annerledes. Erkjenner at andre intelligenser kan gi som relevante resultater (noen ganger mer) som sine egne. Dette forutsetter en så dyp og delikat interiørforskyvning: å gå fra en mastergrad til en tillitskultur. En stille moult, ofte ubehagelig, fordi den kommer med kraftige psykologiske kilder blant ledere, enten grunnleggere, kjøpere eller ledere på høyt nivå.
Følelsen av tap av sentralitet
Den første motstanden er identitet. For mange ledere har engasjement, årvåkenhet, lydhørhet blitt verdifulle bevis. Delegering er å miste denne sentraliteten. Det er å fjerne deg selv fra en del av handlingen. Det er symbolsk å koble seg ut. Med rette eller feil kan denne gesten oppleves som en svekkelse av autoritet, en fortynning av ansvar eller til og med en form for latskap. Imidlertid er det nettopp denne troen som må dekonstruere. Fordi jo mer en leder beholder en systematisk valideringskraft, jo mer blir han en flaskehals for organisasjonen sin.
Slipp talentene med tillit
Motsatt, der delegasjonen antas fullt ut, blir det en spak for transformasjon. Fra en troshandling overfor hans samarbeidspartnere er født en dydig sirkel: autonomi stimulerer initiativet, ansvar smelte modenhet, anerkjennelse motiverer talenter. Ved å slutte å konsentrere informasjon, voldgift og retningslinjer i et enkelt hode, åpner organisasjonen opp for en mer flytende, raskere, mer oppfinnsom kollektiv intelligens. Enkeltpersoner føler seg autorisert til å handle, eksperimentere, lære av sine feil. De blir på sin side ytelsesmotorer.
Avklare spillereglene
Men det er ikke nok å kunngjøre et ønske om å delegere slik at det fungerer. Det er fremdeles nødvendig å skape de virkelige forholdene i denne delegasjonen. Det starter med avklaringsarbeid. Hva er beslutningsområdene som lederen aksepterer for å overlate? Hvor langt er mandatet? Hva er manøvreringsrommet? Hva er spillereglene? For ofte mislykkes delegasjonen fordi den er basert på grå områder, misforståelser eller vage løfter. Ansatte går fremover, frykt for å gå utover et implisitt rammeverk, nøl med å avgjøre. Dette inntil manageren gjenvinner kontrollen, og styrker den første mistilliten.
Gi avkall på ensartetheten av beslutninger
Deretter er kvaliteten på delegasjonen basert på lederens evne til å tåle en viss uforutsigbarhet. Å akseptere at beslutningene som tas i hans fravær er forskjellige fra de han har valgt. Denne aksept er ikke en avskjed: det er prisen å betale for å la andre visjoner dukke opp. Så lenge lederen forventer at lagene hans, som de tenker som ham, delegerer han ikke, dupliserer han. Imidlertid er det nettopp i mangfoldet av tilnærminger, stiler, følsomhet som rikdommen i en organisasjon ligger. Delegering er også å gi opp ensartethet.
Å støtte snarere enn å kontrollere
Denne toleransen for forskjellen må ledsages av en holdningsendring i oppfølging. En autentisk delegasjon krever ikke total å gi slipp, men en forskyvning av blikket. En posteriori -kontroll må vike for oppstrøms støtte. Det er mindre et spørsmål om å korrigere resultatene enn å investere i ferdighetsøkningen, å informere målene, å forklare forventningene, til å gi benchmarks. Lederens rolle blir da den av en garantist for mening, mer enn en overholdelsesrevisor.
Møte risikoen som ligger i delegasjonen
Denne reversering av makt er ikke uten risiko. Det innebærer økt oppmerksomhet på menneskelig dynamikk. Noen mennesker kan misbruke autonomien som er gitt dem. Andre kan føle seg overveldet. Å virkelig delegere er også å akseptere å justere, revurdere, å støtte der det er nødvendig. Det er en klarhetshandling like mye som selvtillit. Og det er fremfor alt en mot. Fordi fristelsen til bedring er permanent, spesielt i tider med usikkerhet.
Fra komforten av kontroll til ydmykhet av ledelse
Det er en form for komfort i kontroll. Selv når han blir utmattende, tilbyr han en illusjon av mastergrad. Å skille seg ut er å akseptere å utvikle seg i et mer åpent, mer ustabilt, men også mer levende rom. Det er for å gjøre innsatsen at kollektiv intelligens, hvis den er godt orientert, er bedre enn individuell hypervigilance. Det er kort sagt å endre paradigme: å gå fra mekanisk organisasjon til organisk organisasjon.
Organisasjoner som vet hvordan de skal sirkulere energi
Selskapene som når denne modenheten, er ikke nødvendigvis de som har de mest strålende talentene, men de som har vært i stand til å sirkulere energi, distribuere makt, effektivisere ansvaret. Deres motstandskraft skyldes deres plastisitet, deres evne til raskt å mobilisere interne ressurser, til å tilpasse driftsmodusene sine i henhold til problemene. I disse strukturene er lederen ikke lenger det nervøse sentrum for alle beslutninger, men verge for et økosystem.
En sjenerøs visjon om menneskelig intelligens
Motet til å virkelig delegere er derfor mindre en styringsteknikk enn et filosofisk engasjement. Det er å velge å tro på den andre. Ikke til tross for svakhetene, men på grunn av potensialet. Det er å gi fra seg myten om den ufeilbarlige lederen for å omfavne virkeligheten av et delt, rørende, distribuert ledelse. Det er å akseptere å stole på, ikke blindt, men bevisst.
For å virkelig delegere, er det til slutt å anta en sjenerøs visjon om menneskelig intelligens. En visjon der alle blir kalt til å vokse, bidra, for å bære et stykke kollektiv skjebne. En visjon som forvandler arbeid i ansvar, hierarki til samarbeid, kontroll med selvtillit. Et hopp inn i det ukjente, selvfølgelig, men et hopp mot fremtiden.
