Endring av forretningsmodell bør være en del av refleksjonene som enhver gründer må lede.
Det er nok å observere transportutviklingen som Vélib ‘, scooteren, scooteren som på et tiår bodde hver på sin hel time med ære og da ble forlatt i henhold til forskriftene, vagariene og krisene. For gründere, hva er metodene å bruke for å få denne endringen akseptert av teamene deres og deres partnere?
Tilpasse, vaktordet
Med den raske utviklingen av markedene blir selskaper tvunget til å tilpasse seg under straffe for å miste terreng og være i en økonomisk situasjon at det utvilsomt vil være vanskelig å rette opp. Konkurranse kan bli slik at en nyskapende idé kan bli foreldet på kort tid. I denne sammenhengen er det å endre forretningsmodell et vanskelig valg, men er ofte nødvendig
Et overbevisende eksempel
Eksemplet på Gillette som viser 4,7 milliarder tap i 4. kvartal 2018-2019 ifølge merkevaresjefen på grunn av skjeggmote, gjør det mulig å tenke at Gillette må være i full refleksjon for å finne en ny vinkel for Conquerer-kunder. Nye vaner kan tvert imot gjøre det mulig å utvikle en blomstrende virksomhet som neglene og tatoveringer som har blomstret til en ustanselig flyt.
Passende endring
Med tanke på en endring av forretningsmodell, uavhengig av selskapets størrelse, er forbundsansatte et essensielt skritt for den nye forfektede økonomiske modellen å bære frukt. Endring av mentaliteter kan fremstå som en brems eller begrensning: gründere må derfor være frivillighet for å presentere denne innovasjonen som en mulighet. Denne prosessen må tilby hver ansatt midler til å bli skuespiller og ikke en tilskuer. Ved å la ansatte utforske nye muligheter, involverer ledere dem fullt ut i endringen av forretningsmodellen.
Rethink lederpolitikk
Økonomisk modellinnovasjon kommer ofte opp mot vanskeligheter med tanke på ledelse. Det kan synes det er vanskelig å pålegge seg selv i møte med immobiliteten til ledere eller den interne maktbalansen. Det ser ut til å være nødvendig å utvikle tilstrekkelig kommunikasjon, og sette endringen i hjertet av selskapets prosjekt. Teamene må forstå at å utvikle nye produkter er ubrukelig hvis organiseringen av selskapet ikke er redesignet.
Overskride rammen for produktet
For å lykkes med å gjenoppfinne seg med hell, må selskapet gå utover mottatte ideer, spesielt det som produktet er konge. Når et marked utvikler seg, er produktet ikke lenger en mester, uansett historien til selskapet i sektoren. Leder for feltet Musical Scan, Sony har i dag forsvunnet helt fra markedet for å ha hardnakket markedsført Walkmans mens Digital overtok med Apples iPod. Alle styrkene i selskapet må assimilere at det er avgjørende å være i samsvar med dagens utvikling.
Se lenger enn innledende begrensninger
I de første vanskene foretrekker ledere å vende tilbake til sin tradisjonelle modell. Årsaken som oftest påberopes er teknisk. IT -avdelinger ønsker ikke å tenke nytt om hele systemet for å tilpasse seg den nye økonomiske modellen. Utfordringene er slik at det er nødvendig å overstyre denne motviljen. Ressurser må settes på plass for å få den psykologiske hetten til å krysse endringen til de mest direkte berørte ansatte.
Vurdere fordeler med lang tid
En annen tilbakevendende brems er frykten for risikoen for kannibalisering. Faktisk kan endringene som er vedtatt, påvirke en betydelig inntektskilde fra selskapet. Dette var det som fikk Kodak til ikke å ta den digitale vendingen, i frykt for å se overskuddet hans redusere i utviklingen av fotofilmer: et katastrofalt valg, som forårsaket tapet av selskapet. Selv om beslutningene som er tatt reduserer inntektene som er mottatt på kort sikt, bør endringen ikke stilles spørsmålstegn ved. Gründere vil derfor måtte vite hvordan de skal fremheve det enorme langsiktige økonomiske potensialet som inneholder enhver evolusjon.
