Omgivelsen av deg selv med tillitsprofiler, fra din umiddelbare sirkel, er fortsatt en aktuell refleks for ledere i utviklingsfasen. Rekruttering av kort nettverk, hovedsakelig basert på anbefalingen, svarer på et dobbelt imperativ: respons og sikkerhet. Denne mekanismen, ofte vedtatt av hensyn til hastighet og økonomi, har en tendens til å pålegge seg selv som en naturlig løsning i de første strukturstatene. Etter hvert som organisasjonen blir mer sammensatt, er valget om å rekruttere bare i korte nettverk har sjelden forventet kanteffekter.
En strategi tilpasset nød- og konsolideringsfaser
Bruken av det korte nettverket reagerer på en logikk av relasjonsfluiditet. Kjente profiler gir tidsbesparende i utvelgelsesprosessen og gjør det mulig å forkorte integrasjonsfasene. For driftsposisjoner, der utførelseshastigheten råder over formaliseringen av kurset, kan denne metoden effektivt dekke et øyeblikkelig behov. Det fremmer rask sirkulasjon av informasjon og spontan forpliktelse til kontekster der smidighet har forrang for strukturering.
Det letter også grunnloven av en solid kjerne rundt manageren, med samarbeidspartnere ofte veldig investert. Når de ledelsesmessige landemerkene fremdeles er under bygging, fluidiserer og styrker relasjonell nærhetsfluid utveksling og styrker intern samhold. Det forenkler beslutningstaking på daglig basis og tillater betydelig respons i transformasjonsfasene. På dette stadiet er formaliseringen av rekrutteringsprosedyrer ofte sekundære, til og med fraværende, til fordel for en direkte, noen ganger uformell kobling, mellom medlemmene av ledergruppen og nykommere.
En spak som går tom for damp med stigningen
Så snart selskapet krysser visse utviklingsnivåer, viser relasjonell logikk sine grenser. Det umiddelbare nettverket, per definisjon begrenset, dekker ikke alle kompetansefeltene som er nødvendige for strukturert vekst. Utvidelsen av aktiviteter innebærer å integrere tekniske, juridiske eller kommersielle profiler utenfor den innledende tillitsfæren. Dette kravet blir desto mer presserende siden selskapet blir konfrontert med spesialiserings- eller internasjonaliseringsspørsmål.
Styringen av denne overgangen krever omplassering av HR -praksis. Ikke lenger bare anbefale, men å vurdere objektive kriterier; formalisere prosesser uten å miste smidighet; Tiltrekke talenter som ikke har noen eksisterende kobling med grunnleggeren. Denne overgangen til en profesjonalisering av rekruttering kan ikke vedtas: den krever en refleksjon over de reelle behovene, de forventede kompetansenivåene og kapasiteten til å integrere mer autonome profiler. Det innebærer også å akseptere en lengre midlertidig, en potensielt høyere rekrutteringskostnader og en økt investering i ombordstigning for å sikre kulturell innretting av nye rekrutter.
Utvalg skjevhet som skader kollektiv ytelse
Det korte nettverket fremmer homogenitet. Deling av vanlige referanser, hvis den utgjør en eiendel når det gjelder samhold, har en tendens til å reprodusere identiske mønstre. Speilrekrutteringer, ofte bevisstløs, bremser fremveksten av alternative visjoner eller atypiske ferdigheter. På mellomlang sikt skaper dette fenomenet en metningseffekt der som ligner profiler følger hverandre uten å stille spørsmål ved metoder eller kollektive valg.
Denne mangelen på profesjonelt og kulturelt mangfold kan føre til en form for kontraproduktivt interiør, spesielt i raskt skiftende miljøer. En struktur som ikke åpner seg for eksterne profiler, sliter med å fange de svake signalene i markedet, for å innovere eller stille spørsmål ved dets interne praksis. Kollektiv ytelse blir avhengig av repeterende dynamikk, sjelden konfrontert med brudd fra synspunkt. I en sammenheng der tilpasningsevnen blir sentral, skader ensartetheten av kursene eller tilnærminger organisasjonens konkurranseevne.
Økte vanskeligheter i tilfelle brudd
Når forhold er basert på nærhet, tar profesjonelle uenigheter en mer personlig vending. Styringen av en konflikt eller en separasjon blir følsom, fordi den er ledsaget av emosjonelle problemer. I noen tilfeller fraråder dette lederen fra å ta de nødvendige beslutningene, av frykt for å treffe bånd vevd utenfor de strengt profesjonelle rammene. Dette fradraget kompromitterer lesbarheten i ledelsesbeslutninger og svekker selskapets reaksjonskapasitet.
Denne situasjonen kan bremse en omstilling, utsette en strategisk utvikling eller svekke ledelsesmyndigheten. For å unngå denne typen blokkering, er det viktig å etablere et klart kontraktsmessig rammeverk så snart ansettelse, å individualisere målene og formalisere evalueringskriteriene, inkludert i en sammenheng med rekruttering av nærhet. Lojalitet, så sterk som det kan være, kan ikke erstatte et strukturert evalueringssystem. Å definere en netto separasjonslinje mellom mellommenneskelige koblinger og ytelsesimperativer utgjør en essensiell betingelse for å garantere balansen mellom team og lesbarhet av styring.
Regelmessig re -undersøkelser interne rekrutteringskretser
Å ta i bruk en mer åpen tilnærming er ikke unntatt fra avhør av ansettelsesreflekser i organisasjonen. Langvarig avhengighet av det korte nettverket oppfattes ikke alltid som en skjevhet: det legger seg ofte på en usynlig måte, av vane eller av komfort. Denne låsen kan eksistere selv i strukturer med en formalisert HR -tjeneste, spesielt når de operasjonelle teamene holder hendene på det endelige utvalget.
For å utvide rekrutteringshorisontene uten å desorganisere de eksisterende, etablerer ledere interne revisjoner i cooptasjonskretser og forhåndsvalgspraksis. Dette kartografiarbeidet gjør det mulig å objektivere strømningene, å identifisere alle selvproduksjonsområder og å omdefinere friksjonspunktene mellom intuisjon og metode. Det er ikke et spørsmål om å pålegge en enhetlig modell, men å opprettholde aktiv styring av mangfoldet av profiler og kanaler for tilgang til selskapet.
