I den kollektive fantasien er en «ekte» leder noen som vet hvor han skal, som kunngjør sin visjon og aldri avviker fra sin bane. Dette bildet av kapteinen i roret, rett i stormen, har lenge formet selve ideen om autoritet. I den nåværende verden har imidlertid denne representasjonen blitt en felle.
Faktisk fortsetter mange ledere å tro at det å gå tilbake på en avgjørelse, revidere en overbevisning eller justere en strategi ville være en innrømmelse av svakhet. De frykter å miste troverdigheten hvis de tør å si: «Jeg tok feil» Eller «Jeg har utviklet meg». I et ustabilt miljø, preget av usikkerhet og kompleksitet, er imidlertid stivhet ikke lenger en dyd: det er en risiko.
Ekte mot i dag er ikke å hevde en immateriell linje for enhver pris. Det er å ha ydmykhet og klarhet for å ombestemme deg når fakta, kontekst eller fremtid krever det.
Myten om den ufeilbarlige lederen
Lederne blir stadig presset til å legemliggjøre soliditet og konsistens. Imidlertid blir denne forventningen ofte drevet av en arkaisk visjon om ledelse. I politisk eller økonomisk historie glorifiserer vi figurene som “Har aldri gitt etter”som holdt kursen til tross for alt.
Men denne heroiske visjonen er misvisende. Hun forvirrer faktisk stahet og mot. Det assimilerer tankens utvikling til inkonsekvens, når det er tvert imot et tegn på adaptiv intelligens.
Imidlertid, hvis dine ansatte, kunder eller partnere forventer klarhet fra deg, forventer de også – og fremfor alt – relevans. Og relevans, per definisjon, omdefineres under informasjon og situasjoner.
Verden som et bevegelig terreng
Vi lever i en verden som fortsetter å gjenoppfinne oss selv. Markedene blir forvandlet i løpet av noen få år, teknologier forstyrrer etablerte modeller, samfunnsforventningene utvikler seg i en svimlende hastighet.
En overbevisning som er gyldig i går, kan faktisk bli foreldet i morgen. En strategi som var fornuftig i en viss ramme, kan bli kontraproduktiv i en annen. Å vedvare er å risikere å lede sin rette organisasjon i veggen.
I en slik sammenheng blir imidlertid den frosne lederen en fare for virksomheten hans. Den som tør å ombestemme seg, kan redde teamet sitt fra en selvmordsbane.
Etterretning om tilpasning
Å endre tankene dine er ikke svakhet er en ferdighet. Det er evnen til å lese virkeligheten med ærlighet, å integrere nye data, å gjenkjenne det som ikke lenger fungerer.
De beste lederne er faktisk ikke de som vedvarer mot alle odds, men de som vet hvordan de skal gjenkjenne de svake signalene, for å lære leksjonene og rotere når det er nødvendig.
Imidlertid er det en grunnleggende forskjell mellom inkonstans og fleksibilitet. Inkonsekvens er et fravær av syn, permanent flytende. Fleksibilitet er å forbli tro mot et dypt mål, mens du samtykker i å justere banen for å oppnå den.
Frykt for dom
Hvorfor er det så vanskelig, selv for erfarne ledere, å tørre å si: «Jeg ombestemte meg» ?
Svaret er enkelt: frykt for dom. Ansatte kunne se ubesluttsomhet, investorer mangel på pålitelighet, partnere tap av selvtillit. Denne frykten presser mange ledere til å henge på valgene sine, selv når de vet internt at de ikke lenger er egnet.
I ytelseskulturen er den tilsynelatende styrken verdsatt snarere enn ærlighet. Lagene respekterer imidlertid mye mer en leder som innrømmer en feil og korrigerer banen sin, enn en leder som vedvarer i en vei han kjenner dårlig av stolthet eller stolthet.
Ekte respekt er imidlertid ikke vunnet i stahet, men i oppriktighet.
Snakker historiske eksempler
Mange store ledere eller innovative har vært i stand til å gjøre styrkene sine.
Steve Jobs, for eksempel, har lenge nektet ideen om å åpne enhetene sine til tredje -parti -applikasjoner. Han fryktet at dette ville kompromittere brukeropplevelsen. Men da han forsto at fremtiden gikk gjennom et økosystem, ombestemte han seg og lanserte App Store – en beslutning som forvandlet Apple til et imperium.
I politikken hadde Winston Churchill voldsomt kjempet mot visse ideer i ungdommen, før han forsvarte noen senere. Hans ledelse ble ikke svekket av disse reverseringene, tvert imot: han viste en evne til å utvikle seg med realitetene i sin tid.
Historien lærer oss faktisk at lederne som markerer ikke er de som feilaktig har iherdig, men de som har hatt mot til å utvikle seg.
En kraftig melding for lag
Når ledelse tør å ombestemme seg offentlig, sender han en sterk melding til sine ansatte. Han viser at han ikke er innelåst i egoet sitt, men at han er til tjeneste for kollektivet og oppdraget. Han gir retten til lagene sine til å teste, mislykkes, riktig.
Denne typen ledelse skaper faktisk en kultur for læring. En organisasjon som verdsetter retten til å gjennomgå sine posisjoner er en organisasjon som utvikler seg raskt, som ikke forblir frossen, noe som gjør at de kan gjenoppfinne.
Motsatt installerer en leder som aldri kommer tilbake til valgene hans en kultur av frykt og stillhet: ingen tør ikke lenger motsier, ingen tør å tilby.
Kraften til ikke-lineær ledelse
Ikke-lineær ledelse er ikke kaotisk. Det er flytende, adaptivt, reaktivt. Den består i å forstå at banen ikke er en rett linje, men en rekke intelligente bifurkasjoner.
I en usikker verden er det faktisk ikke den som i høysetet følger den første banen som seirer, men den som vet å seile med smidighet.
Å anta denne retten til å ombestemme seg er imidlertid også å frigjøre teamene dine: De forstår at dagens sannhet ikke er uforanderlig, og at det er mulig å utvikle strategien uten å miste global sammenheng.
Når snuoperasjonen blir syn
Det er tider når å ombestemme deg ikke bare betyr å korrigere en feil, men å åpne en ny horisont.
Noen spektakulære bedriftspivotter ble faktisk født fra denne evnen til å gjennomgå en materiell posisjon. Netflix forlot for eksempel den fysiske DVDen for streaming, og utviklet seg deretter til innholdsproduksjon. Hvert av disse stadiene var en strategisk snuoperasjon, men også en langsiktig visjon.
Lederen for lederen var imidlertid ikke å forbli tro mot den opprinnelige modellen, men å overvinne den.
Kunsten å kommunisere cap endringer
Å ombestemme deg er en ting, men du må fortsatt vite hvordan du skal forklare det. Fordi en dårlig kommunisert snuoperasjon kan oppfattes som svakhet eller inkonsekvens.
Hemmeligheten ligger faktisk i åpenhet: å forklare hvorfor konteksten har endret seg, hvilke nye data som dukket opp, og hvor den nye retningen forblir tro mot det globale oppdraget.
Jo mer du åpent antar at posisjonen din endres, jo mer vil teamene dine og partnerne dine se bevis på modenhet og ansvar.
Mot motkulturell
I et selskap som glorifiserer konsistens og tilsynelatende sammenheng, er det fortsatt en motkulturell handling. Men det er nettopp derfor det er en motet.
Det krever faktisk mer styrke å innrømme en sving enn å gjenta en linje som har blitt foreldet. Det krever mer klarhet å forlate en idé som har ført deg enn å henge på den av komfort.
Lederne som tør denne intellektuelle fleksibiliteten bygger imidlertid mer livlig, mer smidig, mer klare for fremtidens organisasjoner.
Regissering utvikler seg
Til syvende og sist er ledelse ikke en frossen statue, det er en dans med virkeligheten. Alle som vil la en varig spor ikke være fornøyd med å forbli ubevegelig.
Regissering aksepterer faktisk å transformere deg selv, lære, å avlære, å lære seg. Det er for å vise at styrke ikke er i stivhet, men i elastisitet.
Imidlertid er det virkelige motet til ledelse i dag kanskje ganske enkelt der: å ha rett og til og med plikten, til å ombestemme seg.
