Lenge begrenset til en noe statisk administrativ øvelse, kommer det årlige intervjuet tilbake i forgrunnen i 2025… men ikke i den formen vi kjenner det. I en arbeidsverden der ansatte krever mer mening, anerkjennelse og klarhet, gjennomgår bedrifter dette møtet fullstendig for å gjøre det til et øyeblikk av autentisk utveksling nesten en ledelseshandling i seg selv.
Det årlige vurderingsintervjuet, en gang fryktet for sin formelle og noen ganger vilkårlige side, endrer derfor ansikt. Ikke flere lange avmerkingsruter og standardiserte kriterier. I 2025 er trenden klar: å sette mennesker tilbake i sentrum, og gjenopprette sammenhengen til et ritual som ofte oppfattes som begrenset.
En studie publisert i februar 2025 av Gartner bekrefter dette: 68 % av europeiske ansatte mener at et intervju bare er nyttig hvis det fører til en klar og personlig handlingsplan. Kort sagt, de ønsker å forstå hvor de skal og hvordan selskapet planlegger å støtte dem.
1/ En gjennomgangsøvelse … men fremfor alt en projeksjonsøvelse
Hvis intervjuet forblir et øyeblikk å se tilbake på det siste året, blir det fremfor alt et rom for projeksjon. HR oppfordrer ledere til å innta en coachende holdning, mer fokusert på fremtiden enn fortiden.
I store selskaper er transformasjonen allerede i gang. Hos L’Oréal har ledere siden 2024 fått opplæring i «fortsetter samtale» : regelmessige utvekslinger, kortere, men mer oppriktige. Orange følger samme vei med sin «People 2025»-plan, som legger vekt på kontinuerlig tilbakemelding og samkonstruksjon av mål.
2/ Mer fleksible, mer menneskelige mål
Å definere målene for det påfølgende året er fortsatt et delikat øyeblikk. Lenge ble de nesten utelukkende kvantifisert: omsetning, salgsvolum, produktivitet osv. Nå utvider bedriftene feltet til å inkludere kvalitative og atferdsmessige indikatorer.
I følge en ANDRH-undersøkelse (mai 2025) inkluderer 54 % av franske selskaper minst ett mål knyttet til menneskelige ferdigheter eller livskvalitet på jobben.
Dermed dukker det opp mål rundt samarbeid, kreativitet, kunnskapsdeling eller kollektivt engasjement. Dimensjoner som lenge har blitt ignorert, men som har blitt essensielle, spesielt i en kontekst med digital transformasjon.
3/ Nøkkelrollen til lederen
Denne utviklingen av praksis setter en betingelse: invester i lederegenskaper. Fordi alt, absolutt alt, er avhengig av lederens evne til å lytte, omformulere, tilføre verdi… og inspirere til ønsket om å komme videre.
Men dette relasjonskravet tar tid. For å frigjøre det har noen selskaper, for eksempel Decathlon eller Crédit Agricole, bestemt seg for å halvere evalueringsskjemaene sine. Færre avmerkingsbokser, mer samtale.
4/ Teknologi, en ny alliert av dialog
I motsetning til hva mange tror, dehumaniserer ikke digitale verktøy nødvendigvis intervjuet. Tvert imot kan de gjøre prosessen mer flytende.
Plattformer som PerformanSe, BambooHR eller Factorial gjør det mulig å følge utviklingen av mål gjennom månedene og å mate det endelige intervjuet med faktadata i stedet for subjektive inntrykk.
Kunstig intelligens, brukt med forsiktighet, gjør det også mulig å identifisere treningsbehov eller prestasjonstrender raskere. Men den røde linjen er fortsatt klar: AI erstatter ikke menneskelig dømmekraft.
5/ Fra evaluering til engasjement
I bunn og grunn er det virkelige problemet med disse intervjuene enkelt: å skape tillit. Når de gjøres godt, blir de en kraftig driver for engasjement.
I følge en OpinionWay-undersøkelse for Empreinte Humaine (mars 2025), sier 74 % av de ansatte som opplevde et «konstruktivt og omsorgsfullt» intervju at de er mer motiverte for året etter.
Omvendt kan et feilsøkt intervju sette varige spor: tap av motivasjon, uforståelse, tidlig avreise.
For å unngå denne boomerang-effekten har enkelte selskaper, spesielt innen konsulentvirksomhet og teknologi, innført et midtveisintervju. Halvveis i året justerer vi målene, vi refokuserer, vi beroliger om nødvendig. En måte å gjøre det årlige vedlikeholdet til en levende prosess og ikke et fast ritual.
6/ Et strategisk øyeblikk for 2026
Når bølgen av årssluttintervjuer nærmer seg, bekreftes en trend: personalisering.
Ikke lenger spørsmål om å bruke en enkelt modell. Hver ansatt følger nå sin egen faglige vei. I et arbeidsmarked preget av mangel på talent er denne personaliseringen blitt en strategisk nødvendighet.
Det årlige intervjuet blir dermed like mye en lojalitetsspak som et kollektivt prestasjonsverktøy.
Oppsummert
Det årlige intervjuet er ikke lenger en enkel administrativ formalitet. Det er et sannhetens øyeblikk, et rom for lytting og et projeksjonsverktøy. Å sette 2026-målene utgjør:
- gi mening til handling,
- anerkjenne innsatsen,
- tegne en tydelig vei,
- styrke båndet mellom leder og medarbeider.
