Ved å ikke sikre hver beslutning, optimalisere hver prosess og forvente hver uventet, endte vi opp med å evakuere det som alltid har endret linjene: Audacity.
Ikke ren bevisstløshet, ikke den blinde pokeren. Men den intelligente risikoen, den som, godt målt, åpner for muligheter som overdreven forsvarlighet forbyr oss.
«I dag antas alt å unngå det minste sandkorn: forsikring, komiteer, flere valideringer … vi bestemmer oss ikke lenger, vi sikrer oss»bemerker François LeMaitre, tidligere leder som har blitt en investor i oppstartsbedrifter. «Problemet er at når vi ønsker å unngå å mislykkes for mye, ender vi opp med å unngå suksess.» »
Da risikoen var standarden
For noen tiår siden, satte opp en virksomhet, lansert et produkt og endret karriere, involverte en del av BET. Prosedyrene var lettere, beslutningene raskere og det sosiale blikket på mer overbærende fiasko – i det minste i visse sektorer.
Claire Bérard, 72, grunnla sitt første klær-selskap på 80-tallet: «Jeg visste ikke om det ville fungere, men jeg begynte med 20 000 franc og mye energi. I dag lurer jeg på om jeg kunne gjøre om det samme: det ville ta en forretningsplan på 40 sider, anslag over fem år og en godkjenningsutvalg.» »»
Den økonomiske verden har endret seg: Regulatorisk press, domstolisering, globalisering og ytelseskulturen har fått alt til å forutsi alt. Resultat: Risiko har blitt et mistenkelig ord, og dristighet en luksus.
De perverse effektene av absolutt forsiktighet
I utseende virker å minimere risikoen rasjonell: mindre uforutsette, færre tap. Men på lang sikt har denne systematiske forsiktighet konsekvenser.
1/ Bremsinnovasjon
Forstyrrende prosjekter oppstår sjelden i korridorene i godkjenningskomiteene. For mange valideringer dreper initiativet. Ideene er polerte, avrundede, søtet til poenget med å bli ufarlig … og uinteressant.
2/ Beslutningslammelse
Frykten for å ta feil fører til å skyve valgene. Vi forventer mer data, flere tester, mer sikkerhet … som aldri vil komme.
3/ standardisering
Når alle følger de samme forsvarlige modellene, fylles markedet med utskiftbare produkter. Merkene mister identiteten.
4/ erosjon av ledelse
En leder som aldri tar risiko ender opp med å bli oppfattet som leder i stedet for en visjonær.
Den beregnede risikoen: en truet kompetanse
Feiligheten som blir diskutert her er ikke et hopp i et vakuum, men et forberedt hopp. Det er basert på tre elementer:
- Den nøyaktige evalueringen av problemene og sannsynlighetene.
- Evnen til å absorbere mulig tap uten å sette helheten i fare.
- En klar visjon om målmuligheten.
«Risikoen beregnet er å akseptere å gå dit de andre nøler, men med en strategi,» forklarer Sophie Delmas, innovasjonskonsulent. “Det er en kunst, fordi den spør både figurer og instinkt. Og dette instinktet, det kveles av Dint of Swearing av regnearkene.» »
Eksempler som snakker
Lanseringen som endret alt
I 2007 ble to tidligere Yahoo! Bestem deg for å opprette en mikrobloggingstjeneste begrenset til 140 tegn. Twitter ble født. «På papiret var det absurd: ingen klar økonomisk modell, et usikkert publikum,» husker François Lemaitre. “Men grunnleggerne hadde identifisert en ny bruk, og de ble enige om å risikere.» »
Avslaget som betalte
I en SME Lyonnaise Des Furniture Design har salgsdirektøren avvist en gigantisk ordre fra en distributør som påførte for strenge forhold. «Vi kunne ha sagt ja og sikkert omsetning … men vi ville mistet identiteten vår,» sier hun. Et år senere tillot denne avgjørelsen dem å signere med en partner som delte sin visjon.
Hvorfor er vi redde
Atferdspsykologi har dokumentert denne skjevheten: tapsaversjon. Vi foretrekker å unngå et tap som oppnår en tilsvarende gevinst. Denne trenden, forsterket av bedriftskulturer orientert mot «null feil», skaper et miljø der hver risiko blir mistenkt.
I tillegg til dette er vekten av bildet: I en tid med sosiale nettverk og øyeblikkelig kommunikasjon er en fiasko synlig, kommentert, arkivert. «Mange ledere frykter ikke både økonomisk tap som tap av omdømme,» bemerker Delmas.
Ingrediensene i en intelligent risiko
Ekspertene som er intervjuet er enige om noen få spaker for å rehabilitere risikotaking:
1/ Begrens det viktige problemet
En beregnet risiko skal ikke sette selskapets overlevelse i fare. Vi snakker om å satse 5 til 15 % av ressursene på et vågalt prosjekt, ikke 80 %.
2/ Multipliser små opplevelser
I stedet for en enkelt innsats, gjør det mulig å teste flere alternativer for små -skala det mulig å raskt identifisere hva som fungerer.
3/ Omgi deg med motstandere
En god risiko beregnet inkluderer konfrontasjon med divergerende meninger, for å skylle ut de blinde flekkene.
4/ Forbered plan B
Audacity utelukker ikke forsiktighet: å vite hvordan man kan slå seg ned uten å miste alt er viktig.
Hva om fiasko var en del av spillet?
En av grunnene til at vi har mistet kunsten å risikere, er at vi har demonisert fiasko. I mange gründerkulturer-spesielt i USA-anses imidlertid en antatt og analysert fiasko som en eiendel.
Marc, 41, gründer i tech, opplevde to mislykkede prosjekter før han lanserte en vellykket plattform: «Hver gang jeg mislyktes, forsto jeg ting som jeg aldri ville ha lært noe annet. Men i Frankrike ser vi på deg som om du var merket for livet.» »
Endring av denne rapporten krever en mer gjennomsiktig tale på baksiden. Noen selskaper organiserer til og med «feilparter» for å dele leksjonene fra feil. «Det er en måte å definere skam og transformere fiasko til en ressurs»forklarer Delmas.
Audacity som et konkurransefortrinn
I en tid hvor markedene er mettede, når produktene er like og når den globale konkurransen intensiveres, blir Audacity en differensialisator. «Hvis du gjør det alle gjør, får du de samme resultatene som alle,» sier Lemaitre.
Investorene selv begynner å søke denne beregnede modigheten. «Et prosjekt for glatt, for forutsigbart, begeistrer ingen,» sier en parisisk risikokapitalist. “Vi vet at eksepsjonelle avkastninger kommer fra Paris som forlater rammen.» »
Lære å våge på daglig basis
Rehabilitering av risikoen går ikke bare gjennom store spektakulære prosjekter. Dette kan starte med:
- Si ja til et uvanlig oppdrag.
- Endre en foreldet prosess til tross for vanen.
- Test en idé på 48 timer i stedet for å vente på perfekt validering.
- Godta en atypisk kunde for å utforske et nytt marked.
Disse risiko-mikroområdene utvikler modighetsmuskelen og gjør det mulig å komme seg ut av komfortsonen.
