Det er ikke skrevet i noen forretningsopprettingsguide. Og likevel er ensomhet en av konstantene i gründerens dagligliv. Uansett størrelsen på prosjektet, den juridiske formen eller sektoren, krysser denne ensomheten beslutningstaking, styring, perioder med tvil eller overbelastning. Det er lite synlig, sjelden forventet, det fungerer likevel som en stille brems på progresjon. Når vi snakker om det, er det ikke for å oppføre det som et hinder, men å ta et undervurdert spørsmål av gründerbanen.
Avgjørelsen, alltid full av full
Å skape din aktivitet er å ta ansvar for å avgjøre alt. Fra de minste operasjonelle voldgift til strategiske svinger, er alt basert på gründeren. Dette er en av de første kontrastene med den funksjonærer: fraværet av validering, øyeblikkelig konfrontasjon, hierarki eller co -descent. Selv de mest erfarne prosjektlederne oppdager denne spesifikke mentale ladningen. Denne usynlige ansamlingen av voldgift veier tungt over tid, spesielt i øyeblikk av usikkerhet eller kursendring, der hvert valg direkte engasjerer prosjektets levedyktighet.
Ledere ledsaget av strukturer som nettverksentreprenør, initiativ Frankrike eller inkubatorene til Bpifrance Création, identifiserer denne vanskeligheten. Utveksling mellom jevnaldrende, gründerklubber eller mentorprogrammer brukes ikke bare til å utvikle nettverket eller finne kunder: de fungerer som et strategisk utsalgssted. I de mest effektive enhetene er utvekslingstiden like viktig som teknisk innhold. Det er denne kvaliteten på å lytte, i et rom uten skjønn, som lar gründere bestemme med mer perspektiv og påta seg deres beslutninger med mer ro.
Forskyvningen med den personlige entouragen
I de første månedene av entreprenørventyret, støtter Entourage, oppmuntrer, stafetter. Men etter hvert som prosjektet blir teknisk, blir beslutninger sammensatte, timeplanene legger seg eller inntektene stagnerer, et gap utvides. Isolasjon kommer ikke alltid fra mangel på interaksjoner, men fra mangel på forståelse. Den mentale ladningen som er spesifikk for entreprenørskap er vanskelig å dele med en entourage som ikke kjenner kodene, og heller ikke de emosjonelle eller økonomiske implikasjonene.
Kompetter som Hive, den første eller aktivitetskooperativene snakker systematisk om det i deres trening: å vite hvordan man kan forklare dens aktivitet, å verbalisere tvilen din, å håndtere familieprognoser er en del av lederens rolle. Dette relasjonelle meklingsarbeidet er sjelden navngitt, men det er viktig å unngå brudd eller tretthet. Ensomhet her er ikke sosial, men kognitiv. Og hun ender ofte opp med å svekke klarheten i piloteringen, og styrker en følelse av gjensidig misforståelse mellom gründeren og hans nære entourage.
Utmattelsen av hyper tilstedeværelse
Være samtidig produktet, tjenesten, kundeforholdene, støtten, kommunikasjonen, fakturering: det er realiteten til flertallet av uavhengige gründere. Denne allmektigheten, verdsatt i talene om «allsidighet», blir raskt en usynlig kilde til utmattelse. Gründeren stopper ikke, plukker ikke opp og klager ofte ikke. For i den kollektive fantasien er det å holde på. Dette påbudet med resiliens maskerer dårlig tretthet, noen ganger vanskelig å formulere, noe som ofte manifesteres av søvnforstyrrelser, økende irritabilitet eller tap av motivasjon.
Tilbakemeldingene som er samlet av Frankrike som er aktiv i sine støtteprogrammer, viser at overbelastning ikke bare er knyttet til volumet av arbeid, men antallet caps å ha på seg alene. Det er denne mentale spredningen som avgir, mer enn mengden timer. Organisasjonsverktøy er ikke nok til å kompensere for mangelen på distribusjon av ansvar. Der et team distribuerer funksjonene, konsentrerer den uavhengige rollene, med lite pust. Denne konstante ubalansen veier på lang sikt, selv når resultatene er gode, fordi den ikke gir noen plass til retrett eller strategisk projeksjon.
Mangel på utvekslinger uten eierandel
De fleste av gründerens interaksjoner er orientert: å selge, forhandle, overbevise, beholde. I et økosystem der hver utveksling har et mål, blir imidlertid gratis samtaler uten mål sjelden. Denne mangelen på ikke -strategiske diskusjoner tapper refleksjon og styrker følelsen av isolasjon. Ved å ikke snakke bare et prosjekt, ender lederen opp med å låse seg der. Denne mentale låsen bremser, kreativitet og noen ganger til og med gleden av å gjøre. Det tørker også opp forholdet til nyhet, ved å redusere mulighetene til å tenke ut av rammer.
Enheter som alumnisamfunn med inkubasjonsprogrammer eller kollektiver som Impactors, bestemt eller vågal har forstått viktigheten av å skape uinteresserte taleområder. Det er ikke et spørsmål om nettverk, men intellektuell pust. Disse formatene, ofte i små lukkede grupper, tilbyr rammer uten ytelsesandeler. Og det er nettopp denne rammen som lar gründeren finne en form for mental frihet. Det er også i disse uformelle utvekslingene at de beste ideene eller ekte klikk noen ganger blir født.
Ensomhet, brems på vekst eller fokuseringsspak
Gründerisolasjon lider ikke alltid: noen søker det for å konsentrere seg, gjenvinne mening eller begrense spredning. Men når det blir strukturelt, endrer det evnen til å innovere, delegere, til å justere banen. De mest smidige selskapene er ofte de hvis ledere har klart å komme seg ut av strukturell ensomhet. Det er ikke et spørsmål om teamstørrelse, men holdning: å vite hvordan du skaper rundt deg et utvekslingsmiljø, til og med minimalt, blir en strategisk kompetanse. Det kan utgjøre forskjellen mellom stagnasjon og utvidelse.
Initiativer som medutviklingsgrupper støttet av CCIS eller lytteceller satt opp av BGE, inkluderer nå spørsmålet om ensomhet i deres støtteverktøy. Disse enhetene, fremdeles lite verdsatt, spiller en avgjørende rolle i stabiliseringen av prosjektledere. For i utgangspunktet er spørsmålet ikke å unngå ensomhet, men å gi det et nyttig sted, til rett tid, uten at det absorberer hele piloteringen. Å tenke på ensomhet som en parameter som skal styres snarere enn en mangel som maskeres, blir en gründerstilling i seg selv.
