Forenkling av organisasjonen for å effektivisere beslutningstaking er en tilbakevendende fristelse i voksende virksomheter. Noen strukturer har tatt det radikale valget for å eliminere mellomliggende hierarkiske nivåer for å favorisere en mer direkte, mer ansvar og raskere organisering. Denne tilnærmingen er ikke en moteeffekt, men en strategisk omplassering som bæres av klare mål: å redusere utførelsesfrister, fremme initiativ og styrke teamets engasjement. Flere franske selskaper har opplevd denne modellen med kontrastfulle resultater, men lærerikt for enhver beslutningsskaper som ser for seg en dyp transformasjon av ledelseskjeden.
Fremme operativ reaktivitet
Teract -gruppen, født fra fusjonen mellom Invivo Retail og forskjellige merker i landbruks- og matsektoren, valgte en betydelig ledelsesforenkling fra opprettelsen. Ved å fjerne flere mellomlag i datterselskapene, har selskapet fremskyndet valideringskretsene mens de bringer nettstedsledere nærmere strategisk styring. Dette valget har resultert i bedre respons på tilbud og merchandising -fag, spesielt i Jardiland og Gamm Green -merkevarene. Avskaffelse av mellomposisjoner ble ikke utført som en forkledd sosial plan, men som en fullstendig overhaling av kjøremodus.
SNCF har på sin side satt i gang siden 2018 siden 2018 en dyp omstrukturering av sine regionale aktiviteter, noe som reduserer stigen betydelig mellom togsjåfører og territorielle direktorater. Målet var todelt: styrke autonomien til feltteam og gjenopprette tilliten til ansatte, ofte kvalt av et hierarki oppfattet som tungt og fjernt. Dette organisasjonsprosjektet, gradvis gjennomført, har gjort det mulig å dekomprimerte funksjoner og forbedre behandlingstidene for operasjonelle hendelser på TER -nettverket, samtidig som de begrenser strukturelle kostnader.
Gjenopprette makt til lokale lag
I distribusjonssektoren tok Grande Frais valget fra opprinnelsen til en modell uten tradisjonell mellomliggende hierarkisk struktur. Butikker administreres som nesten autonome enheter, der hyllene har veldig bred beslutningsliv på kjøp, priser og teamstyring. Denne reduserte arkitekturen lar salgssteder tilpasse seg raskt til lokale spesifisiteter, uten å vente på validering av flere nivåer. Suksessen med denne formelen er basert på streng rekruttering og en sterk myndighet av feltledere, som anses å være virkelige gründere.
Brioche Pasquier, en stor aktør i det industrielle bakeriet, har tatt i bruk en lignende operasjon i flere av sine produksjonsenheter. Ved å fjerne formannen og ved å overlate teamene ledelsen av planleggingen, tidsplanene og kvaliteten, bemerket gruppen en betydelig forbedring i resultatindikatorene. Operatørenes myndighet ble ledsaget av en massiv investering i opplæring, for å garantere å opprettholde sikkerhets- og produktivitetsstandarder. Suksessen til denne modellen skyldes dens konsistens: det er ikke et spørsmål om å delegere uten kontroll, men å bygge et rammeverk for selvtillit og kompetanse.
Forhindre effekten av uorganisering
Fjerning av mellomnivåer kan også generere ubalanser hvis det utføres uten metode. OVHCLOUD, skytjenesteleverandør med base i Roubaix, erfarne indre spenningsperioder etter rask forsvinning av flere mellomledelsesstasjoner. Det opprinnelige målet, som hadde som mål å gi energi til prosjekter og bringe utviklerne nærmere strategiske beslutninger, møtte et tverrgående koordineringsunderskudd. Ledelsen måtte gjeninnføre visse roller som funksjonell koordinering for å kompensere for tapene av benchmarks og voldgift mellom de tekniske teamene og støttetjenestene. Denne opplevelsen understreker at hierarki ikke er en fiende i prinsippet, men at avhøret må ledsages av en robust organisatorisk visjon.
Saken om Sogilis, et Grenoble -selskap som spesialiserer seg på programvareutvikling, illustrerer interessen til en hybridmodell. Selskapet jobber uten faste mellomledere, men med roterende roller som referenter avhengig av prosjektene. Denne fleksible organisasjonen tillater kontinuerlig tilpasning til operasjonelle utfordringer mens den bevarer et rammeverk for klart ansvar. Denne selvorganiseringsoperasjonen krever en sterk bedriftskultur og et strengt utvalg av de rekrutterte profilene. Avskaffelsen av mellomliggende hierarkier er bare effektiv hvis de ansatte har tilstrekkelig modenhet til selvtegn uten drift.
Revurdere kulturen for pilotering
Å ta i bruk en struktur uten mellomliggende hierarkiske nivåer innebærer i dybden omdefinerer hvordan selskapet piloterer sine mål. Decathlon har i sine digitale datterselskaper som Decathlon Technology gradvis integrert en driftsmåte der teamene er organisert i autonome «tropper», ansvarlig for et produsert segment. Hvert team fikser sine egne indikatorer og presenterer resultatene for et strategisk organ, uten å gå gjennom en hierarkisk valideringskjede. Dette systemet, inspirert av smidige metoder, gjorde det mulig å fremskynde utviklingssyklusene mens de styrket ansattes engasjement.
Rocher Group, eier av merker som Yves Rocher eller Arbonne, har opplevd pilotering basert på kollektiv intelligens innen sine produksjonsenheter. Ved å redusere antall hierarkiske nivåer har gruppen styrket rollen som tverrgående operasjonelle komiteer, reelle horisontale piloteringsrom. Denne enheten gjør det mulig å samle sammen svake signaler raskere, men også å mobilisere teamene rundt delte mål, i en mindre pyramidal setting. Medlemskap i denne modellen krevde forsterket støtte for team, samt arbeidet med overvåkningsverktøy, for å unngå fortynning av ansvar.
Sikker utførelse i vekstfasen
Når veksten akselererer, dukker fristelsen til å sentralisere alt ofte dukke opp igjen. Men noen selskaper har vist at det er mulig å bevare en desentralisert operasjon mens du mestrer utførelsen. Luko, Surtech som spesialiserer seg på boligforsikring, har opprettholdt en veldig flat struktur selv etter flere betydelige innsamlinger. I stedet for å introdusere et ekstra ledelseslag, har selskapet investert i digitale styringsverktøy slik at hvert team kan kontrollere OKR i sanntid, med total gjennomsiktighet på resultatene.
I bransjen har Poujoulat -gruppen, ledende innen skorsteinsledninger og oppvarmingsløsninger for biomasse, satt i gang en lignende tilnærming på sine produksjonssteder. Ved å fjerne stillingene til mellomliggende verkstedledere, har selskapet gitt teamledere et direkte ansvar for industriell ytelse. For å sikre denne overgangen har den satt opp en intensiv ledelsesstøtte så vel som et letet, men strengt rapporteringssystem. Denne organisasjonsutviklingen har gjort det mulig å opprettholde sterk konkurranseevne, samtidig som det styrker teamets involvering i å oppnå produksjonsmål.
