Integrering av Corporate Social Responsibility (CSR) kan ikke dekreteres. Ledere er avgjørende for å definere en strategi tilpasset miljømessige og sosiale spørsmål. Men effektiviteten avhenger av dens tilegnelse og engasjement fra ansatte. Men i mange selskaper blir CSR fortsatt oppfattet som et initiativ koblet fra dagliglivet, påtvunget ovenfra uten reell innkjøp fra teamene. Denne mangelen på interesse reiser et sentralt spørsmål: hvordan få ansatte til å ta eierskap til CSR? Målet er at de skal oppfatte det som en løftestang for kollektiv ytelse, og ikke som en ekstra begrensning.
Hvorfor sliter CSR noen ganger med å mobilisere ansatte?
Mangelen på ansattes støtte til CSR-tiltak kan forklares av flere faktorer. For det første fraværet av en direkte kobling mellom disse forpliktelsene og deres daglige arbeid. Hvis CSR begrenses til intensjonserklæringer eller symbolske handlinger, mister den all troverdighet. Oppfattet som et enkelt kommunikasjonsverktøy, risikerer det å fremprovosere skepsis, eller til og med latterliggjøring, fra ansatte som nekter å bli tatt for naive.
Den ekstra åpenheten er en annen hindring og ansatte kan se CSR som en annen begrensning, noe som legger til allerede høye krav. Hvis de konkrete fordelene med tilnærmingen ikke er tydelig forklart, risikerer entusiasmen raskt å forsvinne. CSR ser noen ganger ut til å være den siste menneskelige ressursmoten for øyeblikket.
Endelig kan mangel på samsvar mellom bedriftens tale og handlinger gi opphav til skepsis. Når en bedrift roser den økologiske overgangen samtidig som den øker tyveri eller går inn for etikk uten å anvende den internt, blir gapet åpenbart. Denne mangelen på konsistens svekker ansattes tillit og undergraver troverdigheten til CSR-forpliktelsen.
Å transformere CSR til en driver for engasjement
For å hindre at CSR forblir et abstrakt begrep, må det integreres så tett som mulig i de ansattes bekymringer. Det første trinnet er å koble disse forpliktelsene til virkeligheten i arbeidet. I stedet for å begrense oss til de generelle hovedprinsippene, er det viktig å vise hvordan CSR konkret kan forbedre hverdagen til ansatte.
Noen selskaper har vært i stand til å skape denne tilpasningen ved å involvere teamene sine direkte i definisjonen og implementeringen av deres CSR-strategi. Hos Interface, en gulvbeleggprodusent forpliktet til sirkulær økonomi, blir ansatte gjort oppmerksomme på virkningen av deres aktiviteter. De oppfordres også til å foreslå ideer for å redusere avfall og optimalisere ressursforvaltningen. Denne typen initiativ gjør CSR til en løftestang for innovasjon tilgjengelig for alle, snarere enn et problem forbeholdt ledelsen.
Insentiv gjennom anerkjennelse og anerkjennelse av individuell innsats er også en kraftig hevelse. Når ansatte ser at deres handlinger har en reell innvirkning og blir anerkjent, øker deres engasjement. Noen selskaper organiserer CSR-utfordringer for å belønne dydige ideer og atferd. Denne typen initiativ gjør det mulig å aktivt involvere ansatte og forankre CSR i bedriftskulturen.
Bygge broer mellom CSR og ansattes trivsel
CSR skal ikke bare sees på som en forpliktelse til samfunnet og miljøet, men også som en løftestang for å forbedre livskvaliteten på jobben. Et miljøansvarlig selskap som neglisjerer sine ansatte risikerer å få dem til å trekke seg fra. Det er på ingen måte snakk om å utføre spinkle handlinger som maskerer virkeligheten. Ansatte lar seg aldri lure.
Innføringen av ny praksis for å fremme de ansattes velvære er helt i tråd med CSR-logikken. Bedrifter har implementert retningslinjer som fremmer balanse mellom arbeid og privatliv, med fleksible timer eller tilpassede fjernarbeidsordninger. Disse tiltakene er, i tillegg til å støtte ansattes engasjement, en del av en helhetlig tilnærming til samfunnsansvar.
Interne solidaritetstiltak kan også spille en nøkkelrolle. Stadig flere bedrifter tilbyr sine ansatte muligheten til å bruke deler av arbeidstiden på frivillige oppdrag. Disse initiativene styrker mening og engasjement i teamene. Denne typen engasjement bidrar ikke bare til å utvikle en følelse av tilhørighet, men gir også mer mening til det daglige arbeidet.
Gjøre CSR til et strukturerende element i ledelsen
Ansattes buy-in krever også at ledelsen er et eksempel. En CSR-diskurs begrenset til institusjonell kommunikasjon forblir en død bokstav hvis den ikke er nedfelt på daglig basis av ledere. Uten konkret stafett i intern ledelse sliter disse forpliktelsene med å mobilisere lagene.
Bedrifter som lykkes med å forene teamene sine rundt CSR er de der ledere legemliggjør disse verdiene og omsetter dem til konkrete handlinger.
Hos Schneider Electric gjelder forpliktelsen til energieffektivitet både internt og i tilbudet som gis til kundene. Ledere er opplært til å integrere bærekraft i sine beslutninger og til å oppmuntre teamene deres til å ta i bruk ansvarlig praksis.
Opplæring av ansatte i CSR og dets problemstillinger er en annen effektiv tilnærming. Bevisstgjøringsøkter eller samarbeidsverksteder skaper en felles kultur. De integrerer disse verdiene i driften av selskapet. Noen organisasjoner går videre ved å tilby spesifikk opplæring om bærekraftig praksis tilpasset hvert yrke.
