I utviklingen av et selskap representerer hvert partnerskapsforslag både et løfte og en risiko. I teorien virker det alltid relevant å åpne opp for økosystemet ditt, multiplisere samarbeid og samle innsats. Men i operativ virkelighet er det få selskaper som virkelig tester hva en åpning uten filter vil gi. Noen franske strukturer har lånt seg ut for å trene: å si ja til alle partnerskapsutfordringer i tretti dager, uten før sortering. En måned med total eksponering, for å måle den reelle verdien av kollektiv intuisjon og grensene for porøsitet.
En massiv tilstrømning … og umiddelbare effekter
Hos Skello, et selskap som spesialiserer seg på programvare for planlegging, bestemmer forretningsutviklingsteamet å ikke nekte noe partnerskap i en måned. Enten samarbeid med påvirkere, co-branding med HR-oppstart, kryssnett eller partnerpublikasjoner, får alle forslag automatisk validering. Om noen dager akselererer tempoet. Kommunikasjonsavdelingen er overveldet, timeplanene er fylt og interne ressurser blir omdirigert i en nødsituasjon for å følge tråkkfrekvensen.
Dette midlertidige kaoset blir en avslører: Flertallet av forespørsler, selv om de er attraktivt på papir, er ikke strukturert. Mange partnere har ingen klare mål, ingen handlingsplan, noen ganger ikke engang et ferdig produkt. Denne naturlige sorteringen er ikke lenger oppstrøms, men en posteriori, gjennom virkeligheten på bakken. Av tjueåtte partnerskap som er akseptert, er det bare tre som produserer en virkelig kortsiktig innvirkning. «Vi har fått synlighet, men spesielt i klarhet på hva et operasjonelt levedyktig partnerskap betyr»oppsummerer markedssjefen.
Avsløre modellens blinde flekker
Opplevelsen ledet av Legalstart i 2022, i et lignende format, fremhevet et annet aspekt: de blinde punktene i utviklingsstrategien. I en måned godtar teamet dedikert til partnerskap alle innkommende forslag, selv de som virker langt fra deres kjernevirksomhet. Slik avslører et partnerskap med en formuesforvaltningsforening, først som er Marginal, et uventet basseng av potensielle kunder. Ved å integrere verktøyet deres i en SCI -styringsplattform, åpner Legalstart en ny anskaffelseskanal.
Motsatt lykkes ikke flere samarbeid som er initiert med strukturer som er veldig nær deres juridiske sektor, noe som er konkret, på grunn av mangel på reell komplementaritet. Øvelsen presser selskapet til å omdefinere sine kriterier for relevans: ikke lenger sektorell nærhet, men tilpasning til kundesyklusen. Denne endringen i PRISM påvirker direkte innkjøpsstrategien, nå fokusert på oppstrøms eller nedstrøms partnere av kundenes reise, snarere enn i en konkurransedyktig eller bildelogikk.
Administrer asymmetrien av forventningene
For Alan fremhevet oppstart som spesialiserer seg på helse og forsikring, og aksepterer alle forespørsler for en måned et tilbakevendende spenningspunkt: asymmetri mellom forventningene til partnere og reelle koordineringsmidler. Flere små strukturer tilbyr handlinger krysset med Alan, i håp om å dra nytte av bildet eller brukerbasen. Men lite forventer kravets nivå eller operasjonelle begrensninger. Resultat: Flere møter, støtter for å tilpasse seg, og ofte en ufullstendig utførelse.
Denne overaktiviteten avslører den sentrale utfordringen i partnerskapet: kapasiteten til de to partiene til å bære prosjektet med samme intensitet. Testen fører til internalisering av et raskt evalueringsnett, ikke basert på det teoretiske potensialet i et samarbeid, men på den faktiske kapasiteten til partneren til å mobilisere teamene sine. Et kriterium som har blitt avgjørende, inkludert i avtaler med strategisk høyt område.
Uventede muligheter, unntatt mål
I flere tilfeller har denne systematiske åpningen avdekket usannsynlige, men fruktbare allianser. Oppstarten Olvid, som utvikler sikre meldinger, godtar alle innkommende forslag uten fire uker. Blant dem, en uavhengig videospillredaktør, som ønsker å integrere en kryptert kattefunksjon for interne turneringer. Avtalen virker marginal, men fører til en avgjørende teknisk pilot, deretter til en rammekontrakt. Etter denne erfaringen utvidet Olvid sin partnerskapsstrategi i underholdningssektoren, tidligere ekskludert fra hans prioriterte mål.
Denne typen utfall viser at en midlertidig åpning kan fungere som en spak for strategisk diversifisering. Det er fremdeles nødvendig å kunne tegne de riktige signalene. Olvid setter deretter opp et internt tverrgående partnerskap Watch Channel, noe som gjør det mulig å oppdage de første ukene de svake signalene om en uventet bruk eller publikum. Denne kryssobservasjonsprosessen blir et fullverdig styringsverktøy, utover enkel opportunistisk innkjøp.
Strukturer etter opplevelsen
Når testperioden er fullført, satte de fleste selskaper som har forsøkt denne generelle åpningen, finere reguleringsmekanismer. Hos Shine skaper teamene dedikert til forretningsutviklingen en «prognosepåvirkningsscore», basert på indikatorene som ble observert under eksperimentet: mobilisert tid, logistisk kompleksitet, potensiell eksponering og kompatibilitet med produktstrategien. Hvert nytt partnerskapsforslag blir nå evaluert i henhold til dette prisme, med raskere, bedre utstyrt voldgift.
Men utover nettet er det den holdningen som endres. Selskapet søker ikke lenger bare å sjekke bokser eller utvide økosystemet, men å velge allianser som styrker en logikk med delt verdi. Temporaliteten tilpasser seg også: Noen partnerskap sikter ikke lenger til den umiddelbare virkningen, men konstruksjonen av en langsiktig gjensidig tillit. Denne returen til et bedre målrettet «pasient» -partnerskap stammer direkte fra overskuddet av den åpne fasen.
