En tirsdag morgen, i et lyst åpent rom for 11ᵉ Arrondissement of Paris, ser Marc Lefèvre på sine ti ansatte. Selskapet han grunnla fem år tidligere-en oppstart som spesialiserer seg på levering av organiske produkter, har blitt en nasjonal spiller. Atmosfæren er anspent. Marc, spent, sparke gulvet til Clara, markedssjefen hans. Tre måneder tidligere lovet han fortsatt at «ytringsfrihet» ville være DNA -boksen.
Det han ennå ikke vet, er at noen ansatte har opprettet en signalgruppe med tittelen: “Flee the Open Space”.
Ironisk nok: Marc har forlatt en kvalt multinasjonal for å aldri leve dette igjen.
Jeg/ speileffekten av suksess
Scenariet er mer vanlig enn du tror. Opprinnelig starter mange gründere fra sinne eller frustrasjon. De ønsker å bygge et «radikalt annerledes» arbeidsmiljø. Men når strukturen vokser, dukker det opp organisatoriske begrensninger, økonomiske press og arvelige vaner.
The Silent Paradox: Grunnleggeren som ønsket å bli Liberator, gjør, uforvarende til en «optimalisert» versjon av det han flyktet fra.
«Det er ofte en ubevisst psykologisk mekanisme,» forklarer Hélène Boisset, en arbeidspsykolog og trener for ledere. Når du har gjennomgått en modell, vet du den utenat. Og under press reproduserer vi det vi vet … selv om det er nettopp det vi ønsket å unngå. »»
II/ fra garasjen til hovedkontoret: hvor det hele begynner å bytte
De første årene er løftet enkelt:
- Ingen tungt hierarki,
- horisontal ledelse,
- Fleksible tidsplaner,
- Gjennomsiktig kommunikasjon.
Da blir den vellykkede maskinen ført bort. Investorer kommer til kapital, lønningslisten øker, kundene blir mer krevende.
Grunnleggeren, tidligere en fleksibel dirigent, må plutselig holde en infernal rytme. Avgjørelser skal være raske. Feilene koster mer. Og litt etter litt erstatter kontrollfleksene innledende tillit.
Uthevet tegn:
- Multiplikasjon av interne prosedyrer «for å spare tid», men som i virkeligheten bremser alt.
- Hyppigere og lengre møter, der tale er konsentrert i grunnleggerens hender.
- Strategiske beslutninger tatt i liten komité, uten reell konsultasjon.
- reduserende toleranse for feil.
III/ Startkulturen … som utvanner seg
Hvert selskap har sin grunnleggende mytologi. Hos «Greendrive» husker for eksempel alle det første året: improvisert mat som et møterom, brainstorming ved midnatt rundt en pizza, og en slakk fylt med GIF -er og interne vitser.
I dag har nyankomne ikke visst denne gangen. Kultur er dårlig overført. «Antikkene» blir foresatte for det frustrerte tempelet, og den «nye» se en oppstart som alle andre, med dets regler og press.
Det er her grunnleggeren ofte føler Vertigo: «Det er ikke lenger boksen min … eller rettere sagt, det er min, men jeg kjenner den ikke lenger igjen,» sier en gründer i teknologisektoren.
IV/ Hvorfor vi reproduserer det vi hater
Tre hovedårsaker skiller seg ut i vitnesbyrd og studier:
1/ organisatorisk minne
Vi klarer oss som vi ble administrert. Selv ved å avvise en modell, er det fortsatt vår implisitte referanse. Dette er hva Hélène Boisset kaller «Ghost Management DNA».
2/ Trykk av interessenter
Investorer, kunder, partnere … alle krever ytelse og forutsigbarhet. Imidlertid er organisatorisk stivhet en klassisk respons på usikkerhet.
3/ Emosjonell erosjon
Opprinnelig opererte gründeren entusiasme. Men etter mange års mental belastning, gjør tretthet det mer fristende å bruke klare mønstre, selv om de er i strid med de opprinnelige verdiene.
V/ ansatte, første vitner om vippingen
Sophie, en utvikler, har sluttet seg til en oppstart «for autonomi». Tre år senere følte hun at hun ble «permanent overvåket»: «Til å begynne med ble jeg klarert. I dag trenger du en billett for hver tekniske avgjørelse. Min leder – grunnleggeren – validerer alt. Det bremser alt og det demoraliserer.» »»
Andre forteller et mer lumsk fenomen: tap av mening. Når verdiene som vises ikke lenger tilsvarer praksis, er kognitiv dissonans sterk. Og desillusjonering er ofte mer smertefull enn i en virksomhet som allerede er oppfattet som tradisjonell.
VI/ Tabuet «Stilling av holdning»
Å snakke om dette paradokset er fortsatt delikat. I den gründerfantasjen er grunnleggeren den som «legemliggjør visjon» og som «inspirerer». Å erkjenne at vi har blitt undertrykkeren er å innrømme en form for personlig og offentlig svik.
«Det er veldig vanskelig for en leder å si: Jeg blir det jeg hater. Fordi det refererer til selve identiteten til selskapet og dens egen historie,» analyserer en styringskonsulent.
Resultat: Vi foretrekker å anklage vekst, markedet eller «de unge generasjonene som ikke forstår innsats». Men problemet gjenstår.
Vii/ mulige avkjørsler
Å bryte syklusen krever bevisst, langt og ofte ubehagelig arbeid. Noen effektive spaker:
1/ gjør en motpakt
Opprett en intern eller ekstern komité som er i stand til å si «nei» til lederen. Ikke for å bremse det, men for å hjelpe ham med å se vinklene hans døde.
2/ Skriv om verdiene charter
Ikke det for fem år siden, men den som tilsvarer dagens virksomhet. Og sjekk regelmessig at praksis holder seg til prinsippene som vises.
3/ Tren i å gi slipp
Kontrollen er betryggende, men dreper kreativitet. Noen ledere følger spesifikk trening eller coaching sentrert om delegasjonen.
4/ institusjonalisere minne
Dokumenter og fortell «grunnleggerlegenden» slik at nye ansatte forstår det første DNA – og for at lederen husker hvorfor han startet.
VIII/ Hva om det var … uunngåelig?
Noen eksperter nyanser: Kanskje dette paradokset ikke er en fiasko, men et skritt.
«Menneskelige strukturer stivner naturlig med størrelse, litt som en levende organisme som må skape et skjelett for å stå opp»observerer en lærer i sosiologi av organisasjoner.
Utfordringen, ifølge ham, er ikke å forbli «fri» som den første dagen, men å velge hvilke stivhet vi aksepterer og som vi nekter.
Epilog: Gå tilbake til seg selv
Seks måneder etter dette berømte møtet tok Marc Lefèvre en radikal avgjørelse: å overlate den operative ledelsen til en daglig leder og fokusere på produktutvikling.
“Jeg var redd for å miste kontrollen. Men i virkeligheten hadde jeg allerede mistet tankene på det vi hadde bygget. I dag sover jeg bedre, og teamet snakker til meg igjen.» »
Marc fant ikke garasjeatmosfæren i begynnelsen – og sannsynligvis aldri kan det. Men han valgte å ikke være sjefen han hadde flyktet. Og i en verden der paradokser ofte er Tus, er det allerede en seier.
Moral: I en virksomhets liv er faren ikke bare utenfor. Noen ganger hekker det i speilet at vi nekter å se.
