Når et selskap går gjennom en krise eller må handle i en nødsituasjon, blir manageren møtt med intenst press. Å bestemme raskt, godt og uten absolutt sikkerhet er en delikat øvelse som kan utgjøre forskjellen mellom suksess og fiasko. Noen ledere ser imidlertid alltid ut til å ta de riktige beslutningene. Deres hemmelighet? En streng metode og reflekser smidd av erfaring. Hvert valg kan ha store konsekvenser, evnen til å holde det kjølig og strukturere din refleksjon blir en strategisk eiendel. Gründere og ledere som utmerker seg i denne øvelsen bruker spesifikke prinsipper som lar dem handle med selvtillit, selv når tiden spiller mot dem.
Håndtere følelser for å unngå nedbør
Overfor en kritisk situasjon er det første instinktet ofte å reagere umiddelbart. Imidlertid er nedbør fienden til gode beslutninger. Alexandre Ricard, administrerende direktør i Pernod Ricard, demonstrerte det under Covvi-19-krisen. I stedet for brutalt å kutte investeringer i frykt for et fall i salget, har det opprettholdt en kommersiell dynamikk ved å tilpasse gruppens digitale strategi. Dette valget, ledet av en rasjonell analyse snarere enn følelser, tillot selskapet å komme ut av krisen.
De erfarne lederne utvikler teknikker for å kontrollere stresset og unngå impulsive beslutninger. Der Kontrollert pusting, omformulering av problemer eller midlertidig perspektiv er alle verktøy som gjør det mulig å roe sinnet og nærme seg en situasjon med mer klarhet. Å ta noen få øyeblikk for å analysere situasjonen fra en annen vinkel er ofte det som skiller en utfelt beslutning fra en effektiv beslutning.
Årsak i scenarier i stedet for unikt valg
Erfarne ledere lurer ikke bare på «Hva skal jeg gjøre?» «Men» hva er alternativene og konsekvensene deres? ». Denne tilnærmingen utvider mulighetsfeltet og gjør det mulig å begrense risikoen for feil. Jean-Dominique Senard, president i Renault, anvendte denne metoden under den strategiske redesignen av gruppen etter Carlos Ghosn-affæren. I stedet for å ta en forhastet beslutning, studerte han flere scenarier: konsolidering av allianser, fokuserer på viktige markeder, akselerasjon av elektrifisering. Ved å metodisk velge alternativene, var han i stand til å bevare balansen i gruppen mens han forberedte fremtiden.
«Premortem» -verktøyet, brukt i mange franske selskaper, gjør det mulig å forutse potensielle feil. Det er et spørsmål å stille spørsmålet: «Hvis denne avgjørelsen mislyktes på seks måneder, hva ville årsaken være?» ». Denne tilnærmingen hjelper til med å avsløre manglene ved resonnement og justere valgene før du implementerer dem.
Stole på svake signaler og gode mennesker
En effektiv leder bestemmer seg aldri alene. Han vet hvordan han skal omgi seg med eksperter, lytte til teamene sine og analysere markedstrender. Xavier Niel, i spissen for Free, utmerker seg i denne øvelsen. Under lanseringen av Free Mobile var han i stand til å fange forbrukernes forventninger og identifisere konkurrentenes feil før han innførte hans forstyrrende tilbud. Ved å kombinere gründerintuisjon og objektive data, var han i stand til å ta en risikabel, men vinnende beslutning. De svake signalene – disse forløperindeksene for en endring – er også en avgjørende faktor. Ikke nøl med å stole på en fin observasjon av atferd for å forutse bommen i en sektor. I stedet for å reagere på trender, er det et spørsmål å oppdage dem oppstrøms og strukturere tilbudet deretter. Å være oppmerksom på disse indeksene gjør det mulig å forutse markedsutviklingen og ta informerte beslutninger før konkurransen tilpasser seg.
Forbered deg på bedre å bestemme under press
Hvis noen ledere virker komfortable i krise, er det fremfor alt fordi de aktivt forbereder seg på det. Tony Parker gjelder sine gründerbeslutninger den samme strengheten som i feltet: forventning om scenarier, visualisering av risikoer og implementering av alternative planer. Denne disiplinen unngår improvisasjon når en krise brytes ut og gjør det mulig å handle med metode. De store lederne utvikler beslutningsrutiner som gir dem til å strukturere tankegangen under alle omstendigheter.
OODA -metoden (å observere, veilede, bestemme, handle), som følge av militær luftfart og adoptert av mange gründere, er et utmerket verktøy for å handle raskt mens de beholder en klar visjon. Det er basert på en rask tilpasningsevne til ny informasjon, en dyrebar eiendel i tider med usikkerhet.
Skiver
En god beslutning som er tatt for sent kan være like katastrofalt som en dårlig beslutning som er tatt for tidlig. Under pandemien var Decathlon i stand til å reagere umiddelbart ved å omdirigere produksjonen av dykkermasker for medisinsk bruk. Denne responsen gjorde det mulig å gi en innovativ løsning på rekordtid, samtidig som det styrket bildet av selskapet. De vellykkede lederne anerkjenner det kritiske øyeblikket når nøling ikke lenger er mulig. De trener for å identifisere signalene som indikerer at en beslutning må tas og samtykker i å bestemme uten forsinkelse en absolutt sikkerhet. De vet også at passivitet kan være mer risikabelt enn en ufullkommen beslutning, forutsatt at den er justerbar i sanntid.
Til slutt er den beste avgjørelsen den som går videre. Å ta et pressvedtak betyr ikke å være ufeilbarlig, men å vite hvordan du skal justere kurset ditt raskt i tilfelle en feil. Store ledere søker ikke å unngå noen risiko, men å velge måten som gjør at deres virksomhet kan komme videre. Nøkkelen til suksess ligger ikke i fravær av feil, men i evnen til å rette dem raskt og fortsette å komme videre.
