Det er sjelden at en leder eller en forretningsgründer sitter ved skrivebordet sitt og sier til seg selv: «Hei, hva om jeg tenkte på slutten?». Å tenke på å stenge et gründereventyr virker nesten usømmelig når vi fremdeles er i de første trinnene, skaffer oss de første kundene og prøver å balansere kontantstrømmen. Imidlertid er slutten ikke bare en fjern frist: det er et kompass. Det er ved å forestille seg hvordan historien vil ende at vi avklarer hvordan vi skal skrive den.
De fleste gründere bygger sin strategi ved å gå fremover trinn for trinn, og reagerer på muligheter, kriser og møter. Men denne logikken for øyeblikket ender ofte opp med å bli misvisende, fordi den ikke sier noe om den endelige retningen. Og hvis det virkelige strategiske spørsmålet ikke var det “Hva skal jeg lage?»men «Hvordan skal jeg komme ut av det jeg skaper» ?
Paradokset til den visjonære skaperen
Vi ser ofte gründeren som en visjonær. Han ville se langt, han ville kartlegge ruten, han ville oppfinne fremtiden. Men når vi nøye observerer livet til mange selskaper, ser vi at denne visjonen ofte slutter … til i morgen morgen. Gründerne uttømmer seg selv som styrer umiddelbarhet: Utvikling av et produkt, signerer en kontrakt, rekrutterer eller til og med løser nødhjelp. Deres horisont er kort, og kompasset deres er vag.
Denne strategiske nærsynthet kommer til en pris. Tusenvis av små og mellomstore bedrifter forsvinner hvert år i Frankrike på grunn av mangel på en kjøper eller forberedelse til overføring. Ledere oppdager, ofte ved pensjonisttilværelse, at selskapet deres ikke kan selges, at det er for mye på dem, at ingen arkitektur har blitt gjennomtenkt for fremtiden.
Motsatt bygger gründere som tør å forestille seg det siste kapittelet i historien fra de første sidene sterkere, mer sammenhengende, mer attraktive virksomheter. De vet at slutten bestemmer banen.
Starter på slutten: en motintuitiv, men fruktbar tilnærming
Metoden er enkel å oppgi: Spør deg selv i dag hvordan utgangen vil se ut. Vil det være en videresalg til en stor industrigruppe? En familieoverføring der barna vil overta tømmene? En overføring til ansatte, eller en ren og antatt nedleggelse?
Svaret på dette spørsmålet endrer alt. Alle som vil selge på femten år vil nå strukturere regnskapene sine, styringen og prosessene sine for å tiltrekke seg en kjøper. De som drømmer om å gi den videre til barna sine, vil fokusere mer på å konsolidere en kultur, gradvis trene neste generasjon og skape stabilitet over tid. Selv noen som forestiller seg å avslutte aktiviteten innen en definert tidsramme, vil ta i bruk forskjellige styringer: han vil administrere sine investeringer, gjeldene og forpliktelsene med ideen om å gå ut jevnt.
Denne måten å resonnere bakover kan virke rart. Likevel frigjør det. Den forvandler hver daglige beslutning til et sammenhengende skritt mot et valgt reisemål, i stedet for en tilfeldig reaksjon på øyeblikkets vagarier.
Flere mulige avslutninger
Ikke alle selskaper opplever den samme skjebnen, og det er hele poenget. For noen er drømmeavslutningen en videresalg. Vi snakker deretter om exit: å selge selskapet til en konkurrent, til et investeringsfond, til en aktør i sektoren. Dette scenariet tiltrekker seg spesielt oppstartsbedrifter, som bygger modellen sin med ideen om å tiltrekke seg en fremtidig kjøper. Men det angår også familiens små og mellomstore bedrifter som en dag foretrekker å slå seg sammen med større selskaper for å fortsette å vokse.
Andre forestiller seg overføring. Familie, når barna tar opp fakkel. Ledelse, når en eller flere pålitelige ledere gradvis kjøper selskapet. I disse tilfellene teller den økonomiske verdien selvfølgelig, men det virkelige emnet er andre steder: det er menneskelig, kulturell og territoriell kontinuitet som har forrang.
Noen sikter til en børsnotering, sjelden, men likevel mulig for noen oppskalinger. Det er et krevende scenario, som krever å ha dyrket åpenhet, attraktivitet og økonomisk disiplin fra starten.
Til slutt velger noen ledere en kontrollert avvikling. Lukk i stil i stedet for å lide fiasko, avgjøre regnskapet ordentlig, beskytte team og partnere. Dette alternativet er nevnt for lite, men det kan være en verdig, ansvarlig, noen ganger til og med befriende slutt.
Fordelene med «omvendt» tenking
Å tenke på slutten av virksomheten din er ikke en sykelig øvelse. Det er en handling av klarhet og strategi. For det første fordi det tydeliggjør prioriteringer. Du administrerer ikke et selskap som er ment å bli gitt videre til familien din, og et selskap som er ment å bli solgt til en oppført gruppe på samme måte. I ett tilfelle er vi avhengige av overføring av kunnskap og lojalitet til et team; I den andre fokuserer vi på lønnsomhet, skalerbarhet og attraktivitet.
Da det unngår ubehagelige overraskelser. For mange gründere oppdager, når det er på tide å selge, at virksomheten deres ikke har noen verdi uten dem, at ingenting er dokumentert, at kundene er for bundet til dem. Å forutse betyr å tilby deg luksusen av et valg, i stedet for å bli begrenset.
Det er også en måte å gi mening til hverdagen. Når vi vet hvorfor vi bygger og i hvilken retning, hver rekruttering, hver investering, tar hvert partnerskap en ny sammenheng. Til slutt beroliger denne tilnærmingen partnere: investorer, bankfolk, ansatte er følsomme for ledere som vet hvor de skal, inkludert på lang sikt.
Hvordan starte denne prosessen
Det er ingen mirakeloppskrift, men en holdning å adoptere. Det hele starter med et enkelt spørsmål: “Hvordan kan jeg forestille meg avslutningen?”. Dette spørsmålet, som kan virke svimlende, åpner faktisk et fruktbart felt for refleksjon. Når svaret er skissert, handler det om å se på virksomheten din gjennom dette prisme.
Økonomiske valg, investeringer og styremåter avgjøres annerledes avhengig av det valgte scenariet. De som sikter mot videresalg, passer på å bygge en autonom virksomhet, løsrevet fra sin egen person. De som tar sikte på overføring, vil sette mer energi på å trene neste generasjon og konsolidere en kultur. Alle som vurderer den antatte nedleggelsen, vil overvåke forpliktelsene sine for å kunne avslutte rent.
Denne tilnærmingen er ikke fast. Det kan utvikle seg gjennom årene, ifølge ønsker, familien, markedet. Det viktigste er ikke å vente til siste øyeblikk.
Å tenke på slutten er å åpne mulighetsfeltet
Til syvende og sist betyr ikke det å tenke på slutten av virksomheten din å trekke deg selv til forsvinningen. Det gir den enhver sjanse til å vare, å forvandle seg, å gi videre. Det betyr å forlate illusjonen om evighet til å omfavne virkeligheten i det økonomiske livet: alt har en slutt, men denne enden kan velges, tenkes på, forberedt på.
For manageren er det også en måte å frigjøre seg selv på. Når du vet hvor du skal, kan du finne ro, å ikke uttømme deg selv i alle retninger. Og for lagene er det bevis på ansvar. Fordi et selskap som forbereder seg på slutten, er paradoksalt nok et selskap som er mye mer sannsynlig å vare.
