Fremkomsten av massivt telearbeid, akselerert av COVVI-19 helsekrisen, har snudd på seg lagets styringsmetoder. Hvis denne utviklingen i starten så ut til å være en midlertidig løsning, har den nå dypt transformert landskapet i arbeidet. I dag velger mange selskaper hybridmodeller, og kombinerer telearbeid og tilstedeværelse på kontoret. I denne sammenhengen må ledere gjenoppfinne sin ledelsesmetode for å opprettholde engasjementet, samholdet og ytelsen til teamene. Balansen mellom fjernarbeid og ansikt -til -ansikt -arbeid gir imidlertid unike utfordringer, og krever økt tilpasningsevne og fleksibilitet. Hvilke strategier bør ledere ta i bruk for å lykkes i denne hybridmodellen?
Ledelse i en hybridverden
Hybridarbeidsmodellen er nå en realitet for mange selskaper. I følge en studie utført av Gartner I 2023 har mer enn 70 % av arbeidsgivere over hele verden adoptert eller planlagt å ta i bruk en form for hybridarbeid de kommende årene. Dette betyr at ledere ikke bare må tilpasse seg ny arbeidsdynamikk, men også revurdere måten de samhandler med teamene sine på.
Telearbeiding på den ene siden tilbyr økt fleksibilitet og autonomi for ansatte, men gir utfordringer når det gjelder produktivitetsstyring, teamkohesjon og ytelsesovervåking. Face -to -face -arbeid, derimot, tillater mer flytende kommunikasjon, sosiale interaksjoner og mer direkte styring av teamene. Utfordringen for ledere ligger derfor i evnen til å balansere disse to arbeidsmetodene og finne effektive løsninger for å opprettholde teamets engasjement og ytelse.
Tilpasning av lederegenskaper
Den første utfordringen for ledere er å tilpasse ferdighetene og ledelsesstilen. På tidspunktet for strengt ansikt -til -ansikt -arbeid ble lederen ofte oppfattet som en veileder som skulle sikre konstant kontroll over hans ansatte. I et hybridmiljø utvikler lederenes rolle seg til å bli en tilrettelegger og en trener.
Tillit, en nøkkel til hybridstyring
En av de første spakene som lykkes med å håndtere et hybridteam er tillit. I følge en studie av PwC Publisert i 2023, hevder 67 % av de ansatte at de føler seg mer motiverte og engasjerte når de har frihet til å velge sin arbeidsmetode. Dette krever imidlertid at ledere satset på selvtillit, ved å sikre at teammedlemmene er uavhengige og ansvarlige, selv når de ikke er fysisk til stede.
Ledere som Frédéric OudéaAdministrerende direktør for Société Généralehar implementert spesifikke støttesystemer for å styrke denne tilliten, for eksempel regelmessige overvåkningsintervjuer med ansatte, enten det er i ansikt -til -ansikt eller fjernkontroll. Målet er å opprettholde åpen og regelmessig kommunikasjon, for å garantere at alle forblir motiverte og investerte i oppdragene sine, uansett hvor de jobber.
Fleksibilitet og tilpasningsevne i hjertet av ledelse
Ledere må også vise stor fleksibilitet. I et hybridmiljø er det ikke noe spørsmål om å opprettholde stive metoder. Ledere må forstå at hvert team og hvert enkelt arbeider annerledes. Bénédicte DufourHRD av gruppen Danoneforklarer at selskapet har tatt i bruk en hybridmodell basert på fleksibilitet og selvtillit. Danone har implementert prosesser for å gi de ansatte muligheten til å definere sine arbeidspreferanser, samtidig som de sikrer at målene oppnås. For å gjøre dette er kommunikasjon viktig, og lederne er å lytte til behovene og utfordringene til teamene deres.
Dermed må ledere tilpasse sin stil i henhold til de spesifikke behovene i hver situasjon, og sjonglerer mellom forskjellige kommunikasjonsmetoder: videokonferenter, chatutvekslinger, ansikt til ansikt-møter og hybridmøter. Gode ledere vet hvordan de skal finne den rette balansen mellom autonomi og samarbeid.
Opprettholde engasjementet fra lag eksternt
I et hybridmiljø kan teamengasjement noen ganger testes. Hvis de ansatte er delt mellom telearbeid og ansikt -til -dato, kan det være vanskeligere for ledere å opprettholde samhold og en følelse av å tilhøre gruppen. For å møte denne utfordringen, må ledere doble sin innsats for å styrke koblinger i teamene, skape samarbeidsmuligheter og garantere gjennomsiktig kommunikasjon.
Opprettelsen av øyeblikk av møte og samhold
Franske pionerbedrifter i hybridmodellen, som L’Oréalhar satt opp løsninger for å holde en sterk kobling mellom lagene. L’Oréal, for eksempel, organiserer regelmessig hybridarrangementer (ansikt -til -ansikt og online) for å opprettholde samhold mellom ansatte. Lanseringsmøter, treningsseminarer eller enda mer uformelle hendelser, for eksempel virtuelle etterverk, har blitt sentrale verktøy for å opprettholde engasjement og skape øyeblikk av hygge. I tillegg gjør tilstedeværelsen av vanlige møtemomenter det mulig å opprettholde god kommunikasjon mellom teamene, og dermed fremme en samarbeidende arbeidsatmosfære.
Anerkjennelse og lytte til ansatte
Et annet grunnleggende aspekt ved hybridledelse er anerkjennelse av arbeidet som er oppnådd. Når ansatte er fjernt fra hverandre, kan uformell anerkjennelse av innsats og suksesser bli mer komplisert. Lederne må da sørge for at suksessene til lagene deres regelmessig blir verdsatt, selv på avstand. Stéphanie GauthierDirektør for menneskelige ressurser på Sfrunderstreker viktigheten av anerkjennelse i et hybridmiljø. I følge henne er det nødvendig å etablere en anerkjennelseskultur, ikke bare under årlige vurderinger, men også på daglig basis, ved å fremheve individuelle og kollektive suksesser under virtuelle teammøter.
Resultater og resultatstyring: Viktigheten av klare mål
I en hybrid sammenheng, der fysiske interaksjoner er begrenset, blir det enda viktigere å sette klare og målbare mål. Ledere må sette opp ytelsesovervåkningssystemer som ikke er avhengige av den enkle fysiske tilstedeværelsen, men som evaluerer konkrete resultater. Dette innebærer også mer orientert ledelse mot tillit og autonomi.
DE Smarte linser (spesifikke, målbare, tilgjengelige, realistiske og midlertidig definerte) er en utmerket måte å veilede hybridteam på, og sikre at hvert medlem vet hva som forventes av ham og hvordan hans ytelse vil bli målt. Samarbeidende prosjektstyringsverktøy, for eksempel Trello Eller Asanakan brukes til å følge fremdriften for eksterne prosjekter og sikre maksimal gjennomsiktighet av oppgaver.
Bruken av samarbeids- og overvåkningsverktøy
Bedrifter, for eksempel Capgeminihar implementert samarbeidsplattformer på nettet, for eksempel Microsoft -team Eller Slakkfor å lette kommunikasjonen mellom medlemmene i et team, enten det er på kontoret eller i telearbeid. Disse verktøyene gjør det mulig å følge prosjekter i sanntid, å diskutere oppgavene som skal utføres og gi øyeblikkelig tilbakemelding. I denne logikken blir hybridledere tilretteleggere, og sikrer at alle har nødvendig informasjon og at teamene forblir på linje med målene.
Fremtiden for hybridledelse: mer menneskelig og inkluderende ledelse
Hybridmodellen er langt fra en midlertidig trend. I følge en studie av McKinsey I 2023 foretrekker nesten 40 % av de ansatte å jobbe eksternt eller i en hybridmodell permanent. Denne evolusjonen resulterer i en revurdering av lederpraksis, med økt aksent på mennesker. Hybridstyring innebærer å være mer oppmerksom på de individuelle behovene til ansatte og for å fremme større inkludering i teamene.
I årene som kommer, bør hybridledelse fortsette å utvikle seg, med ledere mer omgjort til aktiv lytting, personalisering av arbeidsopplevelser og tilpasning til et stadig mer fleksibelt arbeidsmiljø. Lederne for fremtiden vil måtte være mer velvilje, fleksibilitet og tilpasningsevne, samtidig som de er avhengige av digitale verktøy for å opprettholde teamets ytelse og engasjement.
