Tiden da en inkubatorpassasje var nok til troverdighet et gründerprosjekt er over. Da antallet eksploderte, har deres første rolle utvannet seg. Det som skulle være et målrettet støttested har ofte blitt et hybridrom, mellom verdsatt kollega og prosjekttellere. Etiketten med inkubes, tidligere forbeholdt håndplukkede profiler, er vanlig ettersom enhetene er industrialisert. Overfor denne evolusjonen leter mange fremvoksende selskaper, inkludert modne markeder, etter andre måter å strukturere seg effektivt på, basert på konkrete ressurser, ikke på utstillingsvirkninger.
Nedgangen i treningseffekter
Da det startet representerte HEC -inkubatorprogrammet en selektiv lanseringsramp, sterkt støttet av et nettverk av mentorer og prioritert tilgang til de første kretser av investorer. Denne modellen har bevist seg for teknologiske selskaper med betydelige finansieringsbehov. Men denne mekanismen krever alkymi av tid og kontekst. Når strømmen av prosjekter intensiveres og utvalget taper etterspurt, blekner treningseffekten. Prosjektledere finnes i et miljø absolutt stimulerende, men ikke veldig personlig, der differensiering drukner i massen.
Når årskullene utvides, sliter supportteam med å opprettholde en fin kunnskap om individuelle problemer. Børsen taper i dybden, anbefalingene er generalisert, og følelsen av å fremme blindt legger seg. Tettheten av profiler, antatt å oppmuntre til emulering, genererer noen ganger en motproduktiv latent konkurranse, og utvanner oppmerksomheten som er betalt til hvert prosjekt. I mangel av tilstrekkelig sofistikerte utdanningsressurser eller streng overvåking, opplever grunnleggerne blokkering som ikke noe standardisert program lar deg overvinne. I denne sammenhengen blir inkubatoren et enkelt logistikkramme, nyttig på kort sikt, men ineffektiv å bygge en solid og holdbar bane.
Tilbake til strukturer i menneskelig skala
Flere og flere gründere velger å vende seg bort fra disse utvidede økosystemene for å gå sammen med begrensede miljøer, ofte forankret i en handel, der støtte er basert på en håndverkslogikk mer enn på frosne programmer. Dette var hva MAIF innledet gjennom laboratoriet, et system vendte seg mot konkrete eksperimentering av prosjekter relatert til påvirkningsøkonomien. Langt fra de generiske talene er teamene direkte integrert i bransjene, med korte valideringssykluser, og en konstant nærhet til gruppens operasjonelle team.
Den reduserte skalaen tillater et flytende forhold, en evne til raskt å justere målene og en reaktivitet som massifiserte strukturer ikke lenger kan garantere. Denne modellen, mer nøysom, men også mer krevende, tiltrekker seg profiler som søker mindre for å fremskynde synligheten enn å validere et verdiforslag under reelle forhold. Tilgang til kvalifisert tilbakemelding fra brukerne, en operativ infrastruktur og stabile partnere blir en mye mer avgjørende struktureringsfaktor enn en institusjonell etikett. Denne fordypningen i en begrenset test/justeringslogikk gir et troverdig alternativ til konvensjonell inkubasjon, for ofte sentrert om historiefortelling i stedet for på markedsvalidering.
Gjenvinn kontrollen over banen din
Å finne et støtteramme betyr ikke å delegere strategien. Flere og flere gründere strukturerer utviklingen rundt et par målrettede eksperter, enten det er en spesialisert juridisk rådgivning, en sektorekspert eller en økonomisk referent. Dette er banen valgt av grunnleggerne av bakkemarkedet, lenge før deres store innsamling. I stedet for å være en del av et markant kurs, strukturerte de veksten rundt et valgt økosystem, uten å gå gjennom tradisjonelle inkubatorer. Denne selektive kameratsmodellen, basert på kvaliteten på samtalepartnerne mer enn etter omfanget av systemet, gjorde det mulig å holde en klar strategisk linje fra de første stadiene.
Denne typen strukturering innebærer sterk beslutningsmessig modenhet og en evne til å håndtere kompleksitet selv. Det er ikke et spørsmål om å avansere alene, men å finkoble de mobiliserte ressursene, å artikulere dem med konsistens og å opprettholde kurset på verdien av verdien. Denne holdningen forutsetter en høy grad av autonomi og en evne til å prioritere prioriteringer uten å gi etter for moteeffekten. Gründere som tar del av det, er generelt de som har en presis visjon om produktet og markedet deres, og som søker å bygge en virksomhet før de bygger et fellesskap av interesse. Støtten som ble søkt er da punktlig, spesialisert og resultatorientert. Langt fra et forhåndsopprettet program er det en à la carte -strukturering, drevet direkte av prosjektets virkelige behov.
Låst opp til en industriell aktør i stedet for en generisk struktur
Flere unge selskaper i lanseringsfasen foretrekker å komme nærmere en godt etablert aktør i sin sektor, i en logikk av asymmetrisk, men konkret partnerskap. Crédit Agricole, via ITs av CA -landsbyer, har endret forslaget slik at selskapene som er vert, ikke bare er omgitt av andre oppstart, men satt i direkte kontakt med datterselskaper eller kunder i gruppen. Denne broen mellom fremvoksende innovasjon og store kontoer gjør det mulig å strukturere en økonomisk modell fra de første fasene, uten å vente på en hypotetisk innsamling.
Letingen etter konkrete resultater som rådet effekten av kommunikasjon. I andre tilfeller, som for eksempel Bouygues Telecom, er samarbeidsinitiativer med unge skudd Target Well -Defined Use Cases, Short -Term Integomable i gruppetilbud. Langt fra spekulative logikker er dette muligheter for å utvikle, i et klart kontraktsmessig rammeverk. Partnerfirmaet blir både eksperimentelt felt, industriell sponsor og troverdighetsspak. Denne krevende, men direkte produktive tilnærmingen, forfører gründere som søker å bygge en levedyktig løsning før han bygger et merke. Partnerskapet er ikke lenger tenkt på som en institusjonell støtte, men som en operativ trekkspak, umiddelbart aktivert.
