Som leder verdsetter vi naturlig effektivitet, oppnåelse av mål, mobilisering fortsetter. Noen franske selskaper har imidlertid gjort en motintuitiv innsats: å innføre pausetider pålagt på agendaene, uten produksjonsmål, uten et møte, uten oppgave å utføres. For ikke å redusere den mentale belastningen punktlig, men for å forbedre langvarig ytelse. Disse så -kallede «aktive hvile» -dagene er verken permisjon eller forkledd RTT. De er en del av en global strategi for å håndtere kreativitet og konsentrasjon.
Gi tilbake til hjernen
Hos Shine hadde den franske neobank ment for selvstendig næringsdrivende, hver ansatt drar nytte av en dag per måned uten møter eller forespørsler, kalt «Focus Day». Offisielt kreves ingenting: lese, gå, tegne, sove eller bare kjede seg. Ideen er ikke “Produser annerledes”men ikke å produsere i det hele tatt. Denne tilnærmingen er basert på en nevrovitenskapelig overbevisning: kreativitet oppstår ofte i øyeblikk av tilsynelatende inaktivitet. Flere studier videresendt av firmaer som COG’x eller Center for Studies on Human Stress har vist at de ikke -stimulerte hvilefasene lar sinnet konsolidere læring og generere nye ideer.
Ledere som Nicolas Brusson, medfunder av Blablacar, insisterer på viktigheten av vekslende intense konsentrasjonsfaser og perioder med total avslapning. Under struktureringen av internasjonaliseringen av selskapet dukket visse store beslutninger ikke opp i møterommet, men på slutten av teampensjoner omgitt av naturen, uten forhåndsdefinert program. For ham er det mer lønnsomt å la hjernen koble seg fra en dag i måneden enn å opprettholde en tett produktivitet som trekker mentale ressurser. Denne åndedrettsraten gir en solid base for strategisk beslutningstaking. Det er ikke bare et spørsmål om å spare mennesker, men å skape de konkrete forholdene for en varig skjønn.
Bryt nødsyklusen
En av de mest skadelige konsekvensene for kontinuerlig arbeid er illusjonen av nødsituasjoner. I mange strukturer blir hverdagen en serie avbrudd, e -post og umiddelbare forespørsler, og etterlater lite rom for materiell refleksjon. Det parisiske kommunikasjonsbyrået Muxu. Muxu introduserte en dag av «Strategisk tomhet» Hver første fredag i måneden. Ingen kunder blir kontaktet, det forventes ingen leveranser. Målet er klart: å gjenskape en pustetid i organisasjonen, som er i stand til å bryte tempoet pålagt av nødhjelpene.
Denne praksisen ble født fra en observasjon: Operativ overbelastning dreper perspektivet. Grunnleggerne av byrået observerte at etter disse dager med organisert ro, returnerte lagene ikke bare mer tilgjengelige, men også mer relevante i forslagene sine. Siden implementeringen av denne månedlige rytmen har flere prosjekter opplevd en uventet strategisk bøyning, bare muliggjort av denne frivillige tilbaketrekningen av den vanlige tumulten. Dette øyeblikket av kollektiv stillhet fungerer som en tilbakestilling til null kognitiv, essensiell i sektorene der kreativitet er en sentral ressurs. Det blir dermed et verktøy for styring av tid og klarhet.
Synlige effekter på engasjement
HRDene til SMB -ene vitner om en direkte fordel for motivasjon og engasjement. På Back Market opplevde HR -teamet en månedlig «forsettlig frakobling» -dag, der alle – inkludert – skulle være fraværende fra de interne kanalene. Testen, initiert i perioden med sterk vekst, hadde som mål å forhindre uttømming av viktige talenter. Resultat: Drop i omsetning og netto økning i interne vurderinger når det gjelder livskvalitet på jobb.
Denne typen initiativ er ikke bare basert på en logikk av velvære. Det er også en attraksjonsstrategi. I et arbeidsmarked der kvalifiserte kandidater er stadig mer selektive, kan det å tilby en organisasjonsmodell som inkluderer strukturert vakuum bli et konkurransefortrinn. Iliadgruppen, en mors mors hus, lanserte internt en refleksjon over integrasjonen av «hvite bobler» i de ukentlige tidsjobbene til sine teknologiske team, ved å observere en korrelasjon mellom disse bevarte tidene og innovasjonstoppene. Hybridprestasjonsmodellen, vekslende strenghet og tilbaketrekning, ser også ut til å forføre seniorprofiler og unge kandidater som er lei av stadig tilkoblede miljøer.
Skape betingelsene for kollektiv intelligens
En av de mest uventede overskuddene i disse dagene for å «gjøre ingenting» er deres effekt på kvaliteten på utvekslingene mellom ansatte. Når individuell ytelse midlertidig blir satt i parentes, endres kollektiv dynamikk. Bedrifter som MakeSense, som støtter påvirkningsprosjekter, bruker disse aktive bryttidene til å organisere «gratis soner» der ansatte kan tenke på tverrgående prosjekter, uten resultatpresset.
Det er ofte disse frakoblede øyeblikkene som lar de mest vågale ideene oppstå. Og dette, fordi de slipper unna de vanlige begrensningene i et produksjonsrammeverk. Når den ble introdusert en månedlig dag uten et eksplisitt mål, er det paradoksalt nok et fruktbart rom for kollektiv intelligens, frigitt fra hierarkier og kortsiktige imperativer. Disse suspensjonsøyeblikkene blir deretter konvergenssteder for spredte intuisjoner, en slags strategisk komposisjonsluft.
En fortsatt marginal, men lovende praksis
Franske selskaper som har institusjonalisert disse pausene er fremdeles et mindretall, men antallet øker. Noen, som Alan eller Payfit, observerer en økning i interne forespørsler om å formalisere disse pusteområdene mer. Det er ikke en midlertidig trend, men et paradigmeskifte i styring av mennesker og intellektuelle ressurser.
I en tid hvor vi snakker om kognitiv utmattelse, infobesity og mental overbelastning, blir det en opplyst styring av en strukturert vakuumtid. For ledere som har tatt i bruk denne praksisen, er det en måte å gi lagene sine-og seg selv-retten til å bremse for å bedre komme videre. En antatt, men dypt produktiv form for tid.
