Noen ganger ser scenen ut som en katastrofefilm. Ingen røyk, ingen flammer, men en tett og klissete følelse: det å ikke vite. Ledere på høye nivåer kjenner ham godt. Et marked som kollapser uten forvarsel. En konkurrent som trekker en uforutsigbar innovasjon. En helsekrise som stopper en hel sektor over natten. Og plutselig må du bestemme deg raskt. Veldig raskt. Med knapt 40 % av nødvendig informasjon. Det er her en sjelden (og til tider viktig) kompetanse blir spilt ut: kunsten å bestemme seg for tåke.
Bestem med 40 % informasjon: et tall som ikke er vilkårlig
Ideen om at man kan bestemme med «mindre enn halvparten» av dataene i hånden, sjokkerer elskere av sikkerhet. I forretningsverdenen er imidlertid studier i beslutningstaking konvergerer: Mellom 30 og 50 % pålitelig informasjon er nok til å utløse en robust beslutning i et ustabilt miljø.
General Colin Powell, tidligere stabssjef for den amerikanske hæren, hadde til og med popularisert en empirisk regel: «Hvis du venter til du har mer enn 70 % av dataene, bestemmer du for sent. Hvis du handler med mindre enn 40 %, spiller du roulette.» » Mellom disse to terminalene er alt et spørsmål om instinkt og hastighet.
For hva? For å vente på sikkerhet er en farlig luksus. I en bevegelig sammenheng er hver dag å søke «den manglende informasjonen» en dag hvor forholdene endres, når mulighetene forsvinner og når konkurransen kommer foran.
Vitenskapen om beslutning i et usikkert miljø
Nevrovitenskap og kognitiv psykologi forklarer delvis denne dynamikken. Daniel Kahneman, Nobelpris i økonomi, har vist at total usikkerhet blokkerer handling: hjernen fryser, og venter på klare benchmarks. Men han fremhevet også et paradoks: for mye informasjon kan redusere kvaliteten på beslutninger.
I teorien, jo mer data vi har, jo mer bør beslutningen være rasjonell. I praksis skaper overflod av informasjon kognitiv overbelastning: beslutningstakeren går seg vill i detaljer, utvanner oppmerksomheten og ender opp med å legge fristen.
En studie fra University of Stanford viste til og med at erfarne handelsmenn tok bedre beslutninger med en redusert strøm av informasjon enn når de hadde tilgang til alle mulige indikatorer. For hva? Fordi deres sinn forble fokusert på sterke signaler i stedet for druknet av støy.
Intuisjon: en snarvei som ikke er magi
Når tallene mangler, forblir det instinkt. Men pass på: I en profesjonell sammenheng er intuisjon ikke en mystisk «sjette forstand». Forskere definerer det som rask gjenkjennelse av mønstre som allerede er oppstått, ofte bevisstløs.
Gary Klein, en psykolog som spesialiserer seg på beslutninger i krisetider, observerte at erfarne brannmenn ofte tok de riktige beslutningene «uten å tenke» fordi hjernen deres anerkjente kjente situasjoner. Hos en leder er denne intuisjonen bygget på mange års erfaring, feil og suksess.
I tåken fungerer dette implisitte minnet som et kompass. Det lar deg si: «Jeg vet ikke alt, men jeg kjente allerede denne vinden, og jeg vet i hvilken retning jeg skal gå.» »
Imidlertid har intuisjon sine feller: det kan være partisk av følelser, personlig tro eller overflødig selvtillit. Store beslutninger -som derfor vet hvordan de skal krysse den med et minimum av objektive data, for å unngå å låse seg i en boble av feilaktige sikkerhet.
Casestudie: Airbus står overfor en turbulent himmel
I 2020, mens pandemien spikret fly på bakken, måtte Airbus bestemme om noen uker om den måtte opprettholdes sine produksjonslinjer eller stoppe alt. Markedsprognosene var motstridende, tallene for ufullstendige flyselskaper, og regjeringene i seg selv seilte i sikte.
Guillaume Faury, administrerende direktør, avgjorde: midlertidig reduksjon av priser, men vedlikehold av FoU på fremtidige modeller. En risikabel innsats på den tiden, men som gjorde at gruppen kunne sprette raskere tilbake enn Boeing når du er frisk.
«Vi hadde ikke 100 % av nyhetene, men vi visste at maskinen stoppet fullstendig ville koste oss mer enn å bremse den»forklarte han senere.
Denne avgjørelsen illustrerer et sentralt prinsipp: I tåken er det verste alternativet ofte passivitet.
Hvorfor for mye info kan skade
Ideen om at et overskudd av informasjon nedbryter avgjørelsen er ikke intuitiv … før vi opplever den.
Allerede fordi det kan være analytisk lammelse. Mer data betyr flere alternativer å vurdere, og derfor økt risiko for å utsette beslutningen.
Da kan det være en bekreftelsesskjevhet. Ved å se etter mer info, risikerer vi bare å beholde bare den som bekrefter vår første ide.
Til slutt, et tap av fokus: druknet i detalj, mister vi synet av det strategiske målet.
I sin bok The Paradox Of Choice, viser psykologen Barry Schwartz at for mange alternativer eller data ikke gjør det lykkeligere eller mer effektivt: dette øker angsten og reduserer tilfredshet etter faktum, fordi vi alltid lurer på om en bedre beslutning ikke var mulig.
Blant lederne er denne «post-desisional angst» en langsom gift: den svekker selvtilliten og oppmuntrer til overdreven forsiktighet under følgende beslutninger.
Teknikker å bestemme i usikkerhet
De erfarne lederne er ikke bare avhengige av sitt instinkt eller et flaks. De utvikler beslutningsmetoder tilpasset usikkerhet. Blant de mest effektive:
1/ Terskelregelen: Definer en informasjonsterskel på forhånd (f.eks. 40 %) som beslutningen vil bli tatt fra, uansett hva som skjer.
2/ Hurtigscenariene: Skisse 3-4 plausible scenarier på noen få timer, i stedet for å lete etter det «perfekte» scenariet.
3/ Den reversible avgjørelsen: Favoritt valg som kan justeres raskt hvis virkeligheten endres.
4/ Beslutningsparet: Å konfrontere ditt synspunkt med en jevnaldrende tillit, for å begrense personlige skjevheter.
5/ «Pre-Mortem»: Se for deg at avgjørelsen har mislyktes, og i ettertid identifiserer de mulige årsakene-dette gjør det mulig å skylle ut feilene før du handler.
Ledere som «klarhetsarkitekter»
I tåken er en manager ikke bare en beslutningstaking: han er også den som skaper et tak for andre.
Selv når sikkerhet mangler, må han tilby teamet sitt en klar historie: dette er hva vi vet, det er det vi ikke vet, det er der vi skal. Denne evnen til å artikulere en visjon til tross for usikkerhet er ofte det som skiller inspirerende ledere fra forsiktige ledere.
I hæren snakker vi om sjefens intensjon, ganske enkelt uttrykt, som guider handlingen selv om den detaljerte planen må endres underveis. I selskapet lar dette prinsippet teamene gå videre uavhengig når informasjonen utvikler seg.
Subtil balanse: vitenskap og intuisjon
Å bestemme seg for tåke er derfor en hybridkunst: vitenskap å ramme inn, intuisjon for å bestemme.
Vitenskap brukes til å samle relevante data, raske analysemetoder, identifisering av svake signaler.
Intuisjon er nyttig for anerkjennelse av mønstre, forventning basert på erfaring, emosjonell lesing av situasjonen.
Lederne som mestrer denne balansen, vet at de aldri vil ha alle svarene – og at det ikke betyr noe. Styrken deres ligger i deres evne til å komme videre uansett, justere seg på vei og anta valgene deres.
Som Steve Jobs oppsummerte: “Du kan ikke koble poengene ved å se på fremtiden; du kan bare koble dem ved å se tilbake. Så du må stole på at poengene vil ende opp med å koble til.» »
