På overflaten høres dette ut som en gal idé. Hvem vil se av grenen han sitter på? Imidlertid kommer ikke de største gründersuksessene alltid fra å bevare en arbeidsmodell for enhver pris, men fra muligheten til å stille spørsmål ved den, noen ganger til det punktet å ødelegge den.
Sabotering av din egen forretningsmodell spiller ikke trollmannens lærling. Tvert imot, det er en subtil kunst, det å forutse hva andre vil ende opp med å gjøre hvis du ikke gjør det selv. Det er vågal å gjenoppfinne deg selv før du blir tvunget til å gjøre det. Og det er kanskje en av de mest verdifulle ferdighetene en leder kan dyrke i en verden der foreldelse sparer ingen.
Når suksess blir en felle
Suksess er betryggende. Det beroliger manageren i valgene hans, den bygger kundelojalitet, den tiltrekker talent. Men det etablerer også en form for farlig komfort. Ved å tro at en solid modell alltid vil forbli solid, finner mange selskaper seg fanget av sin egen treghet.
Kodak er det mest kjente eksemplet. Den ubestridte lederen innen filmfotografering hadde selskapet likevel oppfunnet det digitale kameraet … men foretrakk å begrave det for å beskytte sin økonomiske modell basert på film. Resultat: Andre hastet inn i bruddet, og Kodak kollapset. Blockbuster, en annen falt gigant, hadde muligheten til å kjøpe Netflix for en pittans. Lederne dømte at video på forespørsel ikke representerte en alvorlig trussel. Ti år senere lukker den siste blockbuster -butikken dørene mens Netflix dominerer planeten.
Disse historiene har blitt læreboksaker. De minner oss om at faren ikke alltid kommer fra konkurrenter, men fra vanskeligheten med å stille spørsmål ved hva som fungerer. Suksess skaper et emosjonelt og økonomisk tilknytning til en modell, til poenget med å gjøre forsettlig sabotasje nesten utenkelig.
Sabotasje for å overleve
Å sabotere din egen forretningsmodell betyr å gå med på å forstyrre en likevekt før markedet gjør det. Dette krever mot, fordi tallene, kundene, teamene ofte roper det motsatte: hvorfor berøre hva som fungerer? Imidlertid er det nettopp fordi det fungerer at vi må tørre.
Apple har forstått dette flere ganger. Selskapet nølte ikke med å kannibalisere sin egen iPod ved å starte iPhone, selv om musikkspilleren representerte en stor del av inntektene. Den forlot også diskettstasjonen, deretter CD -stasjonen, i god tid før flertallet av brukerne var klare. Hver gang tok det risikoen for å sabotere sin eksisterende modell for å lage en ny, og hver gang styrket den sin posisjon.
Amazon følger en lignende logikk. Den første kjernevirksomheten, som solgte bøker på nettet, kunne ha forblitt en blomstrende nisje. Men Jeff Bezos foretrakk å lansere markedet, deretter skyen med AWS, to innovasjoner som omdefinerte modellen hans og sikret hans herredømme. Kunsten med bevisst sabotasje er åpenbar her: å ødelegge en behagelig inntektskilde for å åpne for en mye større.
Lederens rolle: Forandringsarkitekt
For at slik sabotasje skal være mulig, er det nødvendig med syn. Lederen må gå med på å spille mot seg selv, for å sette en del av prestasjonene i fare for å sikre fremtiden. Det er en ubehagelig, men essensiell stilling: den til forandringsarkitekten snarere enn tempelets verge.
Vanskeligheten ligger i det faktum at virksomhet av natur har en tendens til å bevare det som fungerer. Operasjonelle team optimaliserer, finansmenn sikre, selgere utnytter. Lederens rolle er å introdusere en kreativ lidelse, å stille de urovekkende spørsmålene: Hva om produktet vårt ble gratis? Hva om en ekstern spiller i morgen tilbød den samme tjenesten ti ganger billigere? Hva om distribusjonskanalen vår forsvant?
Disse spørsmålene er ikke intellektuelle innfall. De tvinger oss til å projisere oss inn i scenariene som markedet kan pålegge. De tvinger deg til å forestille deg hvordan du ville reagert hvis en konkurrent innførte en pause, og derfor vurderer å pålegge den selv.
Svake signaler om forstyrrelse
Det er ikke lett å vite når du skal sabotere modellen din. Men visse svake signaler kan varsle deg. Den raske utviklingen av bruk, for eksempel. Når forbrukere begynner å ta en ny oppførsel massivt, er det ofte for sent å reagere. De første tegnene på å tippe bør tas på alvor.
Teknologi er en annen indikator. Sjelden nøytralt forstyrrer det dypt eksisterende modeller. De som ser en innovasjon som en dings er ofte de som våkner for sent. Historien er full av ledere som undervurderte viktigheten av Internett, smarttelefonen, kunstig intelligens eller sosiale nettverk.
Endelig er marginer som er for komfortable noen ganger et tegn på at en modell er moden for forstyrrelse. Hvis kundene dine betaler mye for en tjeneste som i morgen kan bli automatisert eller forenklet, må du være sikker på at noen, et sted, jobber med denne forenklingen.
Organisert sabotasje eller kontrollert kaos
Sabotasje din egen forretningsmodell betyr ikke å handle ut av orden. Det er en prosess som kan gjennomtenkes, struktureres, til og med ritualiseres. Noen selskaper skaper interne laboratorier, autonome datterselskaper eller inkubatorer som er ansvarlige for å eksperimentere fritt. Disse strukturene, løsrevet fra kjernevirksomheten, har det eksplisitte oppdraget med å stille spørsmål ved hva som er oppnådd.
Andre foretrekker en mer integrert tilnærming: å oppmuntre hvert team til å forestille seg hva som kan gjøre arbeidet deres foreldet, og å jobbe med den hypotesen. I begge tilfeller er ideen å forvandle frykt til en driver for innovasjon.
Det er påfallende å merke seg at selskaper som praktiserer denne frivillige sabotasjen ikke kollapser: de regenererer. De lar en del av modellen dø for å bli bedre gjenfødt andre steder. Som en permanent molt, som absolutt krever energi og mot, men som lar deg holde deg i live.
Testen av egoet og kortsiktig
Hovedbarrieren for sabotasje er ikke teknologi eller markedet, det er lederen selv. Å erkjenne at modellen din er dømt til å forsvinne, er å innrømme at ditt geni i går ikke vil være nok for i morgen. Mange nekter denne observasjonen, fanger av egoet deres eller deres emosjonelle tilknytning til en suksess fra tidligere.
Lagt til dette er kortsiktig press. Investorer, aksjonærer, noen ganger til og med lag, ønsker umiddelbare resultater. Strategisk sabotasje skaper ofte et midlertidig inntektsfall og tap av retning. Det krever en eksepsjonell kapasitet for overbevisning og ledelse å navigere i denne turbulenssonen.
