Å selge oppstarten til et til tider astronomisk beløp når lønnsomheten ennå ikke har påpekt: Dette scenariet er nå langt fra et unntak. Det har til og med blitt et tilbakevendende fenomen i det gründerøkosystemet. I hjertet av denne trenden finner vi ideen om at den opplevde verdien av et selskap ofte ligger mer i dets vekstpotensial og teknologi enn i dets umiddelbare økonomiske resultater. Flere grunnleggere har vært i stand til å dra nytte av denne modellen, og demonstrert at det er mulig å konkludere med en veldig fordelaktig overføring uten å vise høyprofilerte tall.
Satser på markedet og teamet i stedet for lønnsomhet.
Potensielle investorer og kjøpere søker ofte nugget som er i stand til raskt å pålegge seg et skiftende marked. I denne sammenhengen utgjør ikke kortsiktig inntekt nødvendigvis absolutt prioritet. Franske oppstarter som Captain Train har forført av sin teknologi og kvaliteten på grensesnittet, til det å bli kjøpt av internasjonale aktører før de når en virkelig økonomisk balanse. Kjøperen, ved å integrere denne løsningen, ser den som betydelig tid til å trenge gjennom et strategisk marked.
I denne typen operasjoner veier relevansen av den økonomiske modellen og dyktigheten til grunnleggerteamet mer enn umiddelbar lønnsomhet. Kjøperen ønsker å fremskynde sin egen utvikling ved å stole på kunnskap, programvare eller et samfunn som allerede er vunnet. Dermed blir ferdighetene til den kjøpte oppstarten det sentrale elementet i forhandlingene, til skade for marginene, betraktet som enkle sekundære indikatorer så lenge vekstkurven forblir lovende.
Verdivurderingen som teller for kjøpere
For å få en kjøper til å ønske å betale flere millioner eller mer, må ledere tilby lønninger for soliditet. Markedsutsikter, antall aktive brukere og muligheten til å differensiere seg i møte med konkurranse er blant de essensielle kriteriene. Drivy, som spesialiserer seg på bilutleie mellom enkeltpersoner, ble kjøpt av Getar, mens hun fremdeles ble investert massivt i markedsføring og innovasjon, til skade for lønnsomheten. Det avgjørende argumentet? En solid base av trofaste brukere og et mobilitetsmarked i full gang.
Teknologi, når den oppfyller en reell etterspørsel, kan også rettferdiggjøre en høy verdsettelse. Eksemplet med Zenly, fransk oppstart av geolokalisering, illustrerer denne logikkbrønnen. Før hun til og med tjente fortjeneste, hadde hun tiltrukket seg et stort internasjonalt samfunn. Algoritmer og innovative grensesnitt har mer i SNAP, morselskapet til Snapchat, som så muligheten til å integrere en ny tjeneste i flaggskip -applikasjonen.
Hypervekststrategien for å forføre kjøpere
Selg før lønnsomheten ofte innebærer en hypervekststrategi. Gründerne er på innsamling, investerer i markedsføring massivt og utvikler raskt en ny funksjon for å stige til toppen av en fremdeles fremvoksende sektor. Denne logikken er basert på ideen om at landet må okkuperes så raskt som mulig, for å bygge barrierer ved inngangen og for å slukke potensiell konkurranse.
Kostnader kan da eksplodere, men det bekymrer ikke nødvendigvis kjøpere. De vet at en skuespiller posisjonert som leder til slutt kan justere prisene, redusere anskaffelseskostnadene og oppnå lønnsomhet. Tiller, den franske oppstarten som spesialiserer seg på digitale registrerte midler, førte til at dette hektiske løpet erobrer barer og restauranter, og utviklet flere partnerskap. Lenge før han hadde nådd positive marginer, fanget tilbudet hans blikket til en utenlandsk kjøper som forsøkte å styrke sin portefølje av løsninger for selgere.
Den viktigste rollen som kontrollert historiefortelling.
Disse tidlige overføringsoperasjonene er ikke begrenset til tall og markedsanslag. Historien brakt av ledergruppen, dens ambisjon og dens evne til å inspirere den kompetente tilliten for mange. Oppstart som klarer å selge raskt har ofte vært i stand til å bygge et sterkt merkeunivers og gi en klar fremtidsvisjon.
Dermed kommuniserte Manomano jevnlig på sin drøm om å revolusjonere DIY på nettet, og dermed få tillit fra store investorer og skjerpe appetitten til internasjonale aktører. Selv uten å vise en positiv fordel, har selskapet vist sin evne til å strukturere et tradisjonelt marked og bringe en vind av modernitet. Denne historien, supplert med trekkbevis (kontinuerlig økning i omsetning, brukerlojalitet), kan overbevise en kjøper om at det er bedre å kjøpe selskapet før verdsettelsen eksploderer enda mer.
Risikoen for et altfor etterlengtet salg
Å selge en ulønnsom virksomhet er ikke uten farer. Gründerne som gir innstarten for tidlig for å bli beklagelige for at de ikke har fanget mer verdi hvis prosjektet virkelig tar av deretter. Investorer på sin side kan dømme at en privat tidlig avgang fra teamet om muligheten til å bygge en nasjonal mester. I tillegg, hvis salget mislykkes eller kjøperen pålegger for restriktive forhold, kan den økonomiske situasjonen til et selskap som fremdeles er ulønnsom, forverres raskt. Det skal også bemerkes at noen kjøpere kjøper seg inn i det, men integrerer teknologi eller fjerner et konkurrentpotensial, uten nødvendigvis å opprettholde den første strukturen. I dette tilfellet mister grunnleggerteamet ikke bare uavhengigheten, men ser noen ganger sitt produkt eller merkevareundersummerende i en større gruppe, og mister sin egen identitet i forbifarten.
Et veddemål på potensialet snarere enn på nåværende tall.
Transaksjoner av denne typen er basert på en ledende idé: verdien ligger i kapasitet til en oppstart for å opprøre et marked, ikke i dens umiddelbare fordel. Det er et spørsmål om å gjøre et spill, der kjøperen betaler for å spare tid, fører til kunnskap og inntar en ledende stilling så snart som mulig. På oppstartssiden kan denne avtalen virke ideell for grunnleggerne som ser muligheten til å sikre prosjektet sitt, refundere de første investorene og tilby sine ansatte muligheten for å bli med i en mer solid gruppe.
De nylige suksessene med French Tech viser at denne tidlige salgsstrategien kan betales for alle parter, forutsatt at du tydelig identifiserer utfordringene. Vi er da vitne til et subtilt potensielt vurderingsspill: Hver skuespiller prøver å estimere fremtidens størrelse på markedet, tilstrekkeligheten av løsningen og teamets evne til å fortsette å innovere under et nytt banner.
