Varslingene er sikring, agendaene som er overfylte med zoommøter og LinkedIn -profilene lyser med tusen tilsynelatende suksesser, hvordan forklarer at bedriftsledere noen ganger føler en dyp følelse av ensomhet? Paradokset er påfallende: gründere har aldri vært så koblet, men de følte seg aldri så alene.
Under lakken av nettverkene, utover entusiastiske figurer og tonehøyder, vedvarer en realitet ofte: ensomheten til beslutningstakeren, fremhevet av ansvar, stress … og paradoksalt nok av denne permanente hyperkonnet.
Tilkoblet, men isolert: et moderne paradoks
Ved første øyekast er enhver leder i sentrum for et viltvoksende nettverk: ansatte, partnere, investorer, kunder, online fellesskap, media … han utveksler, innlegg, svar, planer. Hans dager er fulle, kveldene hennes også. Det er synlig, forespurt og ofte beundret.
Men denne konstante forbindelsen maskerer ofte en form for beslutningsisolasjon. For bak digital hyperaktivitet skjuler en sannhet: å være i hodet er ofte å være alene for å bestemme, den eneste som antar, alene å tvile. Profesjonelle nettverk tilbyr lenke, men sjelden emosjonell dybde. Ansatte gir støtte, men sjelden nøytralitet. Og familien, selv om den er dyrebare, kan ikke alltid forstå de spesifikke problemene knyttet til selskapet.
I følge en studie utført i 2022 av Opinionway for Human & Work Office, sier 83 % av lederne som er intervjuet at de blir konfrontert med en følelse av ensomhet, hvorav 51 % er regelmessig.
De dype årsakene til en ensomhet som er dårlig forstått
1/ Vekten av ansvar
Å direkte er å ha på seg. Bruk av strategi, visjon, vekst, omdømme … men også interne konflikter, juridiske risikoer, økonomiske press og noen ganger til og med de personlige feilene fra samarbeidspartnere. Denne vekten er ikke alltid delbar. Derav en følelse av konstant mental belastning, som isolerer mekanisk.
2/ Frykten for å være sårbar
I den kollektive fantasien er lederen solid, rasjonell, selvsikker. Å innrømme en skjørhet er å risikere å miste troverdigheten. Det er mange ledere som ikke tør å uttrykke tvil, i frykt for å virke svake i møte med teamene deres, deres medarbeidere eller konkurrenter.
3/ Mangelen på jevnaldrende som du skal dele
Jo mer vi går opp, jo mindre mennesker rundt. Isolasjon kommer ofte fra fraværet av samtalepartnere som virkelig forstår problemene som oppleves. En håndverker som har blitt sjef, en hyperkrossansoppstart eller administrerende direktør i familie SMB -er, kan ikke alltid betro seg til deres umiddelbare entourage. Følelsen av å være «fra hverandre» utvides.
4/ Dyrking av konstant ytelse
I en verden der en «Hustle» er 24 timer i døgnet, der vi viser hans suksess i historier, der fiasko nesten er tabu, har lederen ofte ikke noe «trygt rom» til å dekomprimere, bremse eller bare snakke sant.
Psykologiske konsekvenser: skjøre terreng
Lederens ensomhet er ikke bare et sosialt ubehag eller en midlertidig vanskelighetsgrad. Det kan ha reelle konsekvenser for mental helse.
Første kronisk angst: den akkumulerte, uposerte stresset, blir en grunnleggende spenning
Da risikoen for utbrenthet. Lederne er ikke skånet. Fraværet av sikkerhetstiltak og selvpålagte press fører regelmessig til kollapser. På samme måte maskert depresjon. Noen ledere låser seg faktisk i en rolle, multipliserer forpliktelsene, men mister gradvis betydningen av hva de gjør.
Endelig emosjonell isolasjon: Personlig liv kan lide, spesielt når pårørende ikke forstår det totale engasjementet som selskapet krever.
I Frankrike identifiserer plattformer som Apesa (psykologisk hjelp for akutte lidende gründere) en konstant økning i forespørsler om hjelp. I 2023 ble mer enn 5000 bedriftsledere ledsaget av situasjoner med psykologisk lidelse.
Støttemekanismer dukker endelig opp
Overfor denne observasjonen multipliserer initiativene for å bryte tabuet og tilby lytteområder som er tilpasset ledere.
1/ Peer Networks
Klubber som CJD (Center for Young Managers), gründere D’Avenir, nettverksentreprenør der Rotary Clubs tilbyr velvillige ledere der du kan bytte uten masker, mellom personer som deler det samme ansvaret. Langt fra opportunistisk nettverk satset disse områdene på selvtillit, konfidensialitet og gjensidighet.
2/ gründer mentor
Mange programmer oppmuntrer til krysset mentorskap mellom nybegynner og erfarne gründere. Langt fra å være ensidig, tillater denne dialogen alle å uttrykke tvil, frykten og for å dra nytte av et utvendig utseende.
3/ Psykologisk støtte
Psykologer, trenere og terapeuter er nå spesielle i å lytte til ledere. Linjene beveger seg: det blir mer og mer akseptabelt å ha en personlig coach eller psykologisk støtte – ikke fordi det går dårlig, men fordi det å ta vare på din mentale helse er en ledelse.
4/ tilkobling til nytt
Originale formater blomstrer: Stille pensjoner for ledere, praksisplasser i det store utendørs, meditasjonsprogrammer, fordypning i skogen … Disse bruddrommene gjør det mulig å gjenvinne kontakten med deg selv, ut av den ustanselige strømmen av beslutningene som skal tas.
Illusjonen av overonnexion: å være omgitt ≠ bli forstått
Det er fristende å tro at nettverket erstatter tilstedeværelsen. Et profesjonelt forhold, til og med intenst, garanterer imidlertid ikke empati, nøytralitet eller absolutt selvtillit.
På sosiale nettverk har ledere ofte et kontrollert, givende, men ikke veldig representativt bilde av virkeligheten. Oversikt blir da en sosial maske, en måte å flykte fra introspeksjon på. Hver som mottatt erstatter en virkelig diskusjon. Hver online utveksling tar litt mer selv.
Mot en omdefinering av ledelse?
Lederens ensomhet er ikke uunngåelig. Det er produktet av en ledermodell som fremdeles er basert på individuell ytelse, ensom visjon og heroisk holdning. En ny generasjon ledere stiller imidlertid spørsmål ved disse aktuelle kodene.
Flere og flere unge ledere hevder deres sårbarhet, deler tvil i offentligheten og verdsetter samarbeidsledelse. For dem er det ikke en innrømmelse av svakhet, men en handling av klarhet.
Figurer som Simon Sinek, Brené Brown eller Frédéric Laloux (forfatter av Reinventing Organisations) ber om autentisk, følelsesmessig intelligent og kollektiv ledelse.
Hva som bør endres i gründerkultur
- Verdi aktiv lytting i ledelseskomiteer.
- Oppmuntre ledere til å snakke sammen, utenom konkurrerende spørsmål.
- Tren i mental helse fra inkubatorer eller handelshøyskoler.
- Normaliser psykologisk støtte, som vi gjør for en regnskapsfører eller en advokat.
- Rehabilitere retten til å tvile, inkludert i perioder med suksess.
