Start et produkt, tro det, industrialiser det … for endelig å se at det ikke oppfyller noen reelle forventninger. Det er en test som mange franske selskaper har blitt møtt, noen ganger etter flere måneders utvikling, betydelige investeringer og et sterkt engasjement fra teamene. Imidlertid har disse kommersielle feilene ikke alltid vært dødelige. I noen tilfeller har de vist seg å være mer lærerike enn raske suksesser, og åpner veien for en strategisk omplassering, en endring i kultur eller en fullstendig overhaling av den økonomiske modellen.
Et teknisk vellykket produkt … men ubrukelig
I 2018 investerer Lyon Startup Tilkee, som spesialiserer seg på å overvåke kommersielle dokumenter, nesten seks måneder i utviklingen av en ekstra modul dedikert til elektronisk signatur. Verktøyet er effektivt, ergonomisk, i samsvar med myndighetskrav. Men når han først ble lansert, finner han ikke en taker. Eksisterende brukere endrer ikke vanene, og utsiktene som er målrettet oppfatter ikke merverdi sammenlignet med eksisterende løsninger. Resultat: Knapt noen få dusin aktiveringer på flere uker.
Det grunnleggerne beholder er ikke så mye teknologisk feil som kollektiv blindhet. For fokusert på kvaliteten på verktøyet, har teamet forsømt strengere feltvalidering. Etter denne episoden innlemmer selskapet et nytt systematisk skritt i prosjektene sine: kvalitative intervjuer med brukere fra modellfasen, og betalte tester under reelle forhold. Siden den gang har Tilkee ikke lenger lansert et enkelt produkt uten oppstrøms brukerengasjement.
Logikken til savnet «smertestillende»
Samme observasjon hos Brigad, plattform for kobling av frilansere og catering -bedrifter. I 2019 lanserte selskapet en anneksfunksjonalitet for administrativ styring av oppdrag: et grensesnitt som lar virksomheter følge sin oppdragshistorie og automatisk generere rapporter. Prosjektet mobiliserer et komplett team i flere måneder. Men når det kommer, forblir funksjonaliteten stort sett underbruk. Brukere anser det ikke som en prioritet. Noen mennesker ignorerer det helt.
Erfaringens tilbakekomst avslører en klassisk skjevhet: å lage en løsning på et internt opplevd problem, men som ikke er virkelig smerte for brukere. Selskapet bestemmer seg da for å omplassere sin FoU -prosess: Nå er det bare prosjekter som svarer på et tilbakevendende problem uttrykt av minst 60 % av aktive kunder er validert for utvikling. Dette nye analysernettet påvirker produktets veikart direkte, reduserer unødvendige sykluser og fokuserer teamet på nytt på funksjonalitetene som faktisk ba om.
Speileffektfellen
Innen personlig økonomi lanserte Cashbee, spareapplikasjoner en kulturminne -simuleringsfunksjonalitet på slutten av 2020. Det teknisk robuste verktøyet er basert på sofistikerte algoritmer til prosjektutbytte over flere år. Imidlertid forblir brukshastigheten forhånd. Brukere bruker det ikke, eller forlater det raskt. Teamet produserte underverker, tester forskjellige varianter, legger til forklaringer … uten suksess.
Det er en ekstern UX -revisjon som identifiserer problemet: Produktet gjenspeiler forventningene til designerne, ikke brukerne. For komplisert, for langvarig orientert, den klarer ikke å fange oppmerksomheten til et publikum som leter etter enkle, umiddelbare svar. Modulen er suspendert, og et nytt grensesnitt er utviklet med et omvendt mål: radikal enkelhet, en enkelt projisert data, null sjargong. Adopsjon klatrer umiddelbart. Denne snuoperasjonen presser selskapet til å ta i bruk en streng regel: Ingen flere produkter vil bli lansert uten brukerprøver utført i par med ikke-ekspertprofiler.
Lær å ødelegge å starte på nytt
Hos Ornikar, en treningsplattform for motorveier, lanseres en «premium» -modul i 2021, med beriket innhold og lange videoer. På papiret virker tilbudet konsistent: eksklusivt, differensierende innhold, høyere marginer. Men etter tre måneder er feilen åpenbar: hørselen stagnerer, konverteringsfrekvensene faller. Brukere favoriserer alltid den enkle, raske og billige formelen. Ornikar bestemmer seg da for å trekke tilbudet helt, for å anta feilen og bruke det som en intern casestudie.
Denne holdningen føder et nytt ritual: «Produkt drapsmøtet», et månedlig møte dedikert til analysen av uprosesserte prosjekter. Langt fra å lete etter en skyldige, er målet å identifisere betingelsene for suksess eller fiasko, å utnytte design- eller kommunikasjonsfeil. Flere forlatte prosjekter har dermed fungert som grunnlag for nye funksjoner, bedre kalibrert og nå sentrale i tilbudet. Denne prosessen med antatt ødeleggelse har blitt et sentralt skritt i selskapets modenhet.
Når pivoten blir uunngåelig
For andre strukturer avslører svikt i et produkt en feil i den generelle posisjoneringen. Hos Cubyn, spesialist i e-handelslogistikk, er en av de første tjenestene som ble tilbudt i 2017-samlingen og levering av objekter mellom individer-en blindvei. Få kunder, for høye logistiske kostnader, et uklar løfte. Etter flere utvinningsforsøk tas beslutningen: forlatelse av den opprinnelige modellen, total fokusering på logistikk for e-merchants.
Denne pivoten, initiert fra en åpenbar observasjon av fiasko, omplasserer selskapet fullstendig. Lagene, først desorientert, forstår gradvis at denne avgjørelsen åpner for et tydeligere, mer lønnsomt, mer bærekraftig marked. To år senere ble Cubyn en av de store franske skuespillerne innen outsourcet logistikk for e-handel. Svikt i det første produktet ble ikke slettet: det forble som et grunnleggende mål for den strategiske rockingen.
Det riktige produktet er aldri nok
I flere av disse tilfellene fortsatte teamene utvikling til slutt, overbevist om at teknisk kvalitet ville være nok til å skape bruk. Grensesnittet fungerte, forestillingene var der, de interne testene validerte. Men en gang på markedet kom ikke forpliktelsen. Dette avviket mellom soliditeten til produktet og svakheten i adopsjonen har fått visse ledere til å dokumentere uinteressens signaler ytterligere: tidsbruk på siden, aktiveringsfrekvens, varm tilbakemelding. Etter hvert har disse dataene fått mer vekt enn utviklingsplaner.
I flere utgivere er det nå virkelig bruk – til og med begrenset – som utløser eller ikke fortsettelsen av et prosjekt. Denne tilnærmingen, mer radikal i sin midlertidige, har endret måten teamene designer MVP: færre stileffekter, mer direkte konfrontasjon om nødvendig. Denne bevegelsen av tyngdepunktet – fra produktet til dets bruk – har avgjort rutiner, ofte uten å bli formalisert, men med en synlig innvirkning på investeringsvalg.
