Hvert selskap opplever tomme passasjer. Operasjonell overopphetingsperiode, kritisk hendelse, større kundetap eller samtidig avgang fra sentrale ledere: Disse hendelsene kan destabilisere et helt system om noen dager. Noen franske strukturer kommer imidlertid ikke svekket, men konsoliderte. Ikke takket være en spektakulær nødreaksjon, men fordi de hadde, oppstrøms, bygde ledelsesfundamenter som var i stand til å absorbere sjokk. I disse øyeblikkene når organisasjonen er på grensen til brudd, er det teamets autonomi, kvaliteten på overføringen og klarheten i ansvaret som utgjør forskjellen.
En teknisk krasj, en avslørt spenst
Hos Pennylane, oppstart som spesialiserer seg på integrerte kontoer, oppstår en stor hendelse i 2022: En feil i bankimportsystemet desynkroniserer data fra flere hundre kunder i mer enn 24 timer. Risikoen for tap av selvtillit er øyeblikkelig, mens selskapet er i hypervekstfasen. Men i stedet for bare å stole på ledergruppen, er det produktpolene, teknologien og støtten som øyeblikkelig omorganiserer. En krisehåndteringsprotokoll, skrevet seks måneder tidligere, men aldri testet i denne skalaen, er aktivert i løpet av timen.
Teamene tar beslutningene uavhengig: frysing nye integrasjoner, kundekommunikasjon administrert av kontosjefer, sentralisert dokumentasjon av sanntidsretting. I løpet av førtiåtte timer er situasjonen under kontroll, kundene blir informert transparent, og selvtilliten bevares. «Dette øyeblikket tillot oss å validere alt vi hadde bygget rundt teamets uavhengighet og den operative delegasjonen»sier CTO. Hendelsen, som kunne ha rystet merkets troverdighet, blir en intern skolesak.
En kjedestart, en kollektiv ledelse som overtar
I 2021 møtte oppstarten Luko et dobbelt sjokk: samtidig avgang fra to strategiske ledere – Growth Manager og direktøren produserte – i en tid da selskapet avslutter en innsamling. Disorganisering er i ansiktet, spesielt siden flere struktureringsprosjekter i stor grad var basert på disse to profilene. Men i stedet for å sentralisere beslutninger mens du venter på erstatninger, bestemmer ledelsen seg for å stole på mellomteamene. Et kollektiv av operative ledere danner spontant, med tverrgifter, horisontal sirkulasjon av informasjon og en fordeling av raffinert ansvar.
Denne sekvensen får frem en distribuert styringslogikk, som deretter vil bli institusjonalisert i organisasjonen. «Vakuumet etter disse avgangene kunne ha generert ustabilitet. Men tvert imot, det gjorde det mulig å få frem en kollektiv modenhet som vi ikke hadde målt fullt ut,» forklarer en av grunnleggerne. Resultatet: prosjektene er litt forsinkelse, men ingen avsporer. Og teamet forlater denne testen med en følelse av forsterket legitimitet, på alle nivåer.
En massiv tilstrømning, absorbert uten å bryte
Hos Bergamotte, spesialist i online blomsterlevering, er teamene enestående på tampen av morsdagen: en tilstrømning av kommandoer to ganger høyere enn prognoser, noe som forårsaker metning av logistikkapasiteter. I andre sammenhenger ville denne typen overoppheting ha forårsaket forsinkelser, tvister og et tørt tap av omsetning. Men selskapet hadde satt opp et «smidig celle» -prinsipp for å administrere belastningstoppene: et tverrgående team som er i stand til midlertidig å absorbere enhver form for operasjonell oppdrag.
Dette er HR-profiler, markedsføring eller data som blir med, for en helg, forberedelser eller serviceteam etter salg, i en logikk med direkte bidrag. Ingen kunder blir ikke besvart, nesten alle leveranser leveres i tide, og kollektiv dynamikk styrkes. «Det er denne kulturen for ikke -sammenkomstallisering, opprettholdt hele året, noe som gjorde at vi kunne unngå krisen,» oppsummerer operasjonsdirektøren. Denne muligheten til raskt å rotere ressursene har nå blitt en intern standard, gjengitt med hver sesongens topp.
En høyrisk kundekonflikt, administrert uten klatring
I 2020 møtte Payfit, en lønnsoppskaling, en juridisk konflikt med en stor konto som bestrider en integrasjonsfeil i HR-modulen. Økonomiske og omdømmeproblemer er viktige. Gründerne bestemmer seg imidlertid for ikke å sentralisere behandlingen av filen. Kundesuksessteamet tar kontroll, støttet av den juridiske polen, og velger å spille gjennomsiktighetskortet: anerkjennelse av feilen, umiddelbar kompensasjon og forslag til dedikert støtte.
Denne behandlingsmetoden, validerte en posteriori av ledelse, unngår mediedekning av konflikten og styrker forholdet til kunden, som endelig vil opprettholde kontrakten sin. Men utover saken er det holdningen til teamene som imponerer internt: rolig, strukturert ledelse, uten å vente på grønt lys. «Vi innså at vi hadde krysset et kurs. Selskapet visste hvordan vi skulle forsvare seg, men antar også, uten direkte inngripen fra grunnleggerne,» overlater et medlem av eksekutivkomiteen.
Forvandle krisen til delt læring
I flere av disse tilfellene var det ikke den umiddelbare styringen av krisen som markerte lagene, men det som ble gjort videre. Selskapene som har gått gjennom disse kritiske øyeblikkene uten burst har ofte valgt å dokumentere nettopp hva som skjedde: tatt, forbedrede voldgift, blokkeringspunkter, feiltolket signaler. Noen har til og med integrert disse situasjonene som interne treningsmoduler eller studier som er delt mellom teamene.
Takket være disse tilbakemeldingene forsterker organisasjoner ikke bare prosedyrene deres, men også deres evne til å finne opp seg selv i aksjon. Det er disse sekvensene, ofte brutale, som ender opp med å forme en kollektiv som er i stand til å møte det uforutsigbare – ikke ved å forberede seg der på ubestemt tid, men ved å trene å bestemme, å delegere og stole på under begrensning.
