I utviklingen av et selskap kan visse kontrakter representere opptil 40 % av omsetningen. Disse strategiske kundene anses ofte som uberørbare, selv når de ubalanse organisasjonen, monopoliserer ressurser eller pålegger begrensninger uforenlig med langvarig orientering. Imidlertid har flere franske ledere tatt den radikale beslutningen om å få slutt på et stort kommersielt forhold – ikke ved brudd, men ved strategisk tilpasning. Dette kortvarige risikofylte valget har noen ganger vært avgjørende for å gjenopprette et mer sammenhengende og bærekraftig vekstkurs.
En fanget økonomisk modell
I 2021 satte det digitale byrået Octave & Octave, med base i Lille, en stopper for en langvarig kontrakt med en stor aktør i stor distribusjon. Kunden alene representerte nesten 35 % av omsetningen. I flere år hadde dette samarbeidet gitt økonomisk stabilitet og tillatt å strukturere teamene. Men etter hvert som partnerskapet utviklet seg, ble forespørsler mer spesifikke, strammere frister, mer restriktive kontraktsmessige klausuler. Grunnlaget begynner å oppfatte et gap mellom byråets første oppdrag – å designe kreative opplevelser – og rollen som leverandør som kunden pålegger.
Avgjørelsen om å stoppe samarbeidet finner ikke sted i en tvist, men etter en strategisk refleksjon over byråets identitet. Ved å frigjøre seg fra denne avhengigheten, omdefinerer Octave & Octave sin posisjonering, konsentrerer utviklingen av innovative små og mellomstore bedrifter og omstrukturer rundt kortere oppdrag, med høy merverdi. Mindre volum, men mer innvirkning. Året etter klatret lønnsomheten til tross for en omsetning. Veksten gjenopptas, mer på linje med verdiene og kunnskapen til teamet.
Når belastningen blir en brems på innovasjon
Hos Topssk, FinTech som spesialiserer seg på styring av profesjonelle utgifter, absorberer en internasjonal kunde med stor skala i 2020 en betydelig del av produktet og støttressursene. For å imøtekomme sine spesifikke behov utvikler selskapet skreddersydde moduler, og beveger seg bort fra det første veikartet. Internt går spenninger opp: lammet veikart, avsetning av andre kunders behov, tretthet av tekniske team.
Ledelsen bestemmer seg da for å nekte utvidelsen av den foretrukne kontrakten, i risikoen for å se denne kunden forlate plattformen. Dette valget forårsaker spørsmål, inkludert noen investorer. Men seks måneder senere taler resultatene: Teamet finner breddegrad, utviklingshastigheten akselererer, og forespørslene fra historiske kunder blir igjen tatt i betraktning. Ved å fokusere på produktet på sitt første mål – European SME -er – OPPRUNDESK bekrefter sin posisjonering, som åpner veien for en ny sunnere fase av ekspansjonen.
Gjenvinne kontrollen over rytmen
I strategikonsulentsektoren står selskapet i Principo, grunnlagt i Paris, overfor et lignende dilemma. En industriell gruppe ber om teamet om lang, veldig lukrativ støtte, men med et sterkt hold på metoder, verktøy og til og med metoden for restitusjon. I løpet av månedene ender kunden opp med å diktere tempoet og formatet for intervensjoner. Kabinettet, som er anerkjent for sine deltakende tilnærminger, finner seg selv til å kjede klassiske leveranser uten å skille merverdi.
Grunnleggeren kontrasterer: brudd på den nåværende kontrakten, med forslag om omdisponering for å bedre justerte kunder på filosofien til firmaet. Denne avgjørelsen forårsaker en midlertidig nedgang, men den starter en omvurdering av den rådgivende holdningen. I Principo omplasseres tilbudet rundt korte, samarbeidsformater og styrker legitimiteten med offentlige aktører og frivillige organisasjoner. Ved å gå med på å gi fra seg en stabil inntekt, vender kabinettet tilbake til gratis, synlighet og innvirkning.
Frigjør deg fra en kunde som har blitt en forskriver
I noen tilfeller måles ikke bare en kunde i tall, men i innflytelse. Hos Qonto blir Neo-Bank for veldig små bedrifter og uavhengige partnerskap med et nettverk av regnskapsførere gradvis en strategisk lås. Personaliseringsforespørsler multipliseres, kommunikasjonen overvåkes, og salgsteamene bruker mer og mer tid på å forhandle om spesifikke utviklinger for å tilfredsstille denne enkelt skuespilleren.
I 2021 bestemte Qonto seg for å komme seg ut av dette eksklusive partnerskapet, til tross for medieutstillingen han garanterte. Teamet omdisponerte deretter ressursene sine på brukersamfunn nærmere sitt naturlige mål: frilansere, ledere av små strukturer, assosiasjoner. Denne omorienteringen er ledsaget av tydeligere, mer direkte, mer autonom markedsføringsmarkedsføring. Denne strategiske fokuseringen sammenfaller med en akselerasjon av organisk bruk og en klar økning i kundetilfredshet.
Et valg som omdefinerer lederens rolle
Bak disse beslutningene er det også en lederstilling som hevder seg. Å bryte med en nøkkelkunde krever ikke bare tilstrekkelig økonomisk soliditet, men fremfor alt en klar visjon om forretningsbanen. Hos Shine oppsto dette spørsmålet i 2020 da en av de aller første kundene på plattformen krevde tekniske tilpasninger som er uforenlige med standardiseringsstrategien. I stedet for å gi etter for press, har samfunnene motarbeidet et argumentert avslag, og foretrekker å risikere et øyeblikkelig tap av inntekter enn å kompromittere skalerbarheten til produktet.
Denne typen valg krever offentlig forutsatt at en cap, kommuniserer internt på grunnene til bruddet, og for å styrke lagene rundt en lesbar retning. Kunden er ikke lenger et kraftsenter, men en partner blant andre, hvis innflytelse ikke må kompromittere konsistensen i det globale prosjektet.
Juster et operativt kriterium
Hos Equify, Software Publisher for Financial Directions, fikk beslutningen om å avbryte et samarbeid med en stor industrigruppe i 2022 selskapet til å gjennomgå hele kunden ombordsprosess. Nå er hver nye kontrakt gjenstand for en kryssvalidering mellom salgsteamene, produktet og støtten, på grunnlag av funksjonelle og kulturelle justeringskriterier. Denne tilnærmingen reduserte interne spenninger, og unngikk prosjekter som mobiliserer visse team uforholdsmessig fra de første ukene.
Effekten måles også i kommersiell diskurs: Salget oppfordres til å forklare produktets grenser fra de første børsene, for å sette et fast rammeverk, og for å favorisere kunder klare til å utvikle seg med løsningen i stedet for å tilpasse seg en hvilken som helst pris. Denne holdningen, som så ut til å være risikabel i starten, styrket selskapets troverdighet med utsiktene. Til syvende og sist er det teamene selv som blir garantister for kundekonsistens, langt utenfor lederens avgjørelse alene.
