Å få slutt på et gründereventyr er aldri en enkel beslutning. Imidlertid hender det at et selskap, til tross for innsatsen og energien som er investert, ikke lenger kan opprettholde kurset. Det kan være avgjørende å vite hvordan man gjenkjenner varslingssignaler og aksepterer ideen om å lukke butikk, og både for å bevare dens økonomiske helse og profesjonelle troverdighet. Langt fra å utgjøre en endelig fiasko, kan dette trinnet også bane vei for nye perspektiver.
Analysere økonomisk pustethet
De første indikatorene som blir overvåket, angår lønnsomheten og veksten av omsetningen. Når salget stagnerer eller avtar over flere øvelser på rad, kan det være en enkel syklisk flush. Imidlertid, hvis den nedadgående trenden setter seg på en bærekraftig måte, er det et tegn på at den økonomiske modellen ikke lenger er egnet. Det blir da en prioritering å gjennomgå strategien, målrette mot et annet marked eller å diversifisere tilbudene.
Men hvis utvinningen ikke viser seg, til tross for disse justeringene, risikerer selskapet å skynde seg inn i en negativ spiral. Investeringene som er nødvendige for å starte aktiviteten på nytt er sjelden, og de nåværende kostnadene veier mer og mer. På dette stadiet er det ofte å foretrekke å vurdere et stopp, i stedet for å grave et underskudd mer som ikke bare vil gå på akkord med selskapet, men også personens personlige situasjon.
Dekryptere kontantsignaler
Kontantstrømmen representerer et selskapets vitale drivstoff: uten tilstrekkelige kontanter, kan ikke det beste prosjektet vare. Strekkede betalingsfrister, gjentatte forsinkelser i reguleringen av fakturaer eller økt avhengighet av bankens kassekreditt indikerer økende sårbarhet. Utover en viss terskel, befinner manageren seg i en delikat posisjon, tvunget til å forhandle i haster betalingsbetingelser med sine leverandører eller til å anmode om kortsiktige lån.
Hvis disse kontantvansker blir standarden snarere enn unntaket, er det mulig at lønnsomheten til kjernevirksomheten ikke lenger er der. Surchase mottaksprosedyrer for å spare tid kan vurderes, forutsatt at du tror på en retur til balansepotensialet. Ellers kan du kunstig forlenge selskapets overlevelse risikere å dykke lederen i tyngre gjeld. Disse påvirker omdømmet og dets reboundkapasitet.
Legg merke til tap av mening og engasjement
Selv om tallene forblir et avgjørende kriterium, veier også grunnleggerstilstanden til grunnleggeren og teamene i balansen. I løpet av månedene kan tretthet avgjøre: mangel på motivasjon, tap av lidenskap for aktivitet, vedvarende interne konflikter … Når den første entusiasmen forsvinner, lider kreativitet og kollektive investeringer. Det blir da vanskelig å trene sine ansatte mot en ny vekstdynamikk. I tillegg kan tap av mening oversette et dypt gap med markedet eller med visjonen til gründeren. Hvis vi ikke lenger holder oss til hans eget oppdrag, er det hinderløypa å holde virksomheten i live. Dommen er noen ganger den sunneste løsningen: ved å gi ut manageren og teamene hans med et prosjekt som har blitt tungt, åpner vi veien for nye muligheter, både profesjonelt og personlig.
Evaluere overføringsalternativene
Før du bestemmer en endelig nedleggelse, er det aktuelt å vurdere et annet alternativ: overføringen. Enkelte selskaper, i vanskeligheter med segmentet, kunne finne takere med større aktører, i stand til å rette opp baren takket være deres erfaring eller deres økonomiske midler. For manageren kan denne løsningen begrense tap og tillate delvis å forbedre det som er bygget.
I andre tilfeller kan virksomheten, kundene eller merket i seg selv ha interesse for en kjøper. Å utføre denne overføringen krever god forventning: å etablere en oppriktig aktivitet for aktivitet, dokumentere interne prosedyrer og forberede menneskelige ressurser for en endring i styring. Hvis forhandlingene er vellykket, gjøres overgangen under gunstigere forhold, og bevarer både historien til selskapet og de eksisterende jobbene.
Forutse konsekvensene og forberede rebound
Stopp en bedrift bør ikke gjøres i et hastverk. Utover de administrative og juridiske formalitetene (nedleggelse av kontoer, oppsigelse av kontrakter osv.), Er det viktig å behandle kommunikasjon overfor kunder, leverandører og partnere. Gjennomsiktig styring av denne fasen beskytter lederens omdømme og unngår unødvendig bitterhet.
Fra et rebound -perspektiv er det viktig å lære av denne opplevelsen. Hvorfor er selskapet ikke lenger levedyktig? Hvilke signaler er blitt forsømt? Hvor er styrkene som utnytter et mulig nytt prosjekt? Ved å ta oss tid til å svare på disse spørsmålene, gir vi oss selv midler til å bli gjenfødt på bedre baser, enten det er i en annen gründerstruktur eller i en annen form for aktivitet.
Å få slutt på et selskap er ikke nødvendigvis synonymt med endelig feil. Det er ofte en modent gjennomtenkt beslutning, som reagerer på økonomiske eller personlige realiteter som har blitt essensielle. Ved å ha mot til å objektivt analysere situasjonen, unngår manageren å trene prosjektet sitt i en blindvei og bevarer ressursene sine for å sprette mer effektivt.
Når du blir tatt i tid, lar nedleggelse deg snu en side uten å ofre virksomhetens historie. Leksjoner fra denne noen ganger prøvende opplevelsen kan tjene som base for nye gründerambisjoner.
